Основные трудности и ошибки в работе над стратегией

1.3.Планирование  стратегии

Планирование стратегии  организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой - оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами  реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических  стратегий для определения и  получения необходимых ресурсов и их распределение с целью  обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического  планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его  реализации. Чтобы разобраться и  правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность  всех подразделений организации, видов  ее деятельности и достаточно сложную  систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются  на решение стратегических задач. Все  свое рабочее время они затрачивают  на оперативные вопросы, от которых  зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее  поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера  выдвигались людьми, которые никогда  ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и  включение в функциональные обязанности  руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера  гарантирует, что многие перспективные  предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой  стратегии организации. Очень важно  создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой  новой технологии, продукции, новых  рынков и др.

В принципе, процесс стратегического  планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также  нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные  с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений  во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического  плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые может  переходить организация. Это реакция  на перемены, происходящие в ее внешнем  окружении.

Глава 2. Основные проблемы и трудности в работе над стратегией

2.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления

Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта  поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и  достоверная оценка исходного состояния  объекта (организации), своевременный  выбор стратегических целевых приоритетов  и сравнение их между ними. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия (так как слабые стороны  определяются путем сравнения предприятия  с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию). К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями  в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие (Приложение 1).

Главными стратегическими  проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия  и поиска новых направлений ее развития. В отличие от оперативных  стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных  вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение  ситуации, на необходимость отвлечься  от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как  правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных  проблем уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической  точки.

Необходимо помнить, что  современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это  связано с усилением влияния  внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д. На практике же совершенно упускается из виду следующий факт: все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия  сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Так как обнаружить наличие  стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Иначе усилия работников предприятия  могут быть направлены на повышение  эффективности оперативных операций как раз в тот момент, когда  адекватный ответ на стратегические вопросы может привести к радикальному улучшению деятельности предприятия. Несмотря на важность и приоритетность решений стратегических проблем, основной объем времени руководителя уходит на решение оперативных проблем, связанных с повышением эффективности  производства, сокращением затрат, улучшением рекламы, разрешением конфликтов и т.д.

Баланс внимания руководителей  к стратегическим и оперативным  проблемам, как отмечает Игорь Аносов, в конечном счете должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма. Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях.

Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень  редко; стратегическое развитие фирмы  включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и  повышение эффективности производства. Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков. Если же внешняя среда  оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Постоянная эффективная  деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможно, если ее руководство  не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач. Таким образом, рано или поздно большинству  менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива перестройке ¾ банкротство.

 
2.2.Трудности и ошибки в работе над стратегией

По мнению А.И. Пригожина, 80-90% текстов с названием «Стратегия», составляемых на предприятиях, на самом  деле всего лишь долгосрочные планы, линейное продолжение существующих тенденций в терминах «больше» и  «лучше». Не более половины написанных стратегий доживают до годичного  юбилея, так как быстро устаревают. Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости  их с реалиями развития бизнеса. Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественными категориями. Стоит вспомнить одну из управленческих ошибок: ерунда все, что нельзя посчитать. Есть еще две крайности в работе над стратегией. Первая  на предприятии  создается отдел, служба стратегического  планирования (управления), аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям.

Вторая  абсурд весьма распространенный и даже модный сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу «сделайте за нас». Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но как-то «тянут лямку» и с большим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя больше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или мировом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязывающие рекомендации, как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления. Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который А.И. Пригожин сформулировал следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия, без осуществления аналитического этапа (Приложение 2).

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его предприятия. Есть еще одна трудность в работе над стратегией: она никогда не может быть закончена. Конечно, можно составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не то важно  есть на предприятии стратегия или нет, а то важно  ведется ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планирование важнее плана, или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта.

Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своего предприятия  не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает  на предприятии горизонтальные и  диагональные связи. Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить одновременно с работой  над командообразованием, а затем  плавно переходить в определение  или пересмотр функций основных подразделений и руководителей.

Глава 3.Ключевые моменты эффективной стратегии

3.1.Основные характеристики  эффективной стратегии

Стратегия фирмы  это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем. Самое главное требование к стратегии  она должна быть эффективной.

Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев  действительно эффективной стратегии.

Первая такая характеристика  ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем составляющая менеджмент-искусства (т.е. управления, основанного на интуиции, «живом творчестве», креативности и т.п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях явно главной и доминирующей.

Вторая характеристика  ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика  уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов. В определенных звеньях и (или) элементах цепочки/системы стоимости организация обязательно должна найти что-то свое положительно-уникальное. Такое уникальное, т.е. присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности. Другими словами, чем-то существенным в данном бизнесе фирмы должна положительно отличаться от своих конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск  возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели  конкуренты. Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого  порядка.