Основные школы управления, их вклад в развитие менеджмента

3. Дисциплина, «т.е. послушание, труд, вкладываемая энергия, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это является следствием непригодности руководства».

4. Единоначалие: каждый работник должен иметь только одного начальника без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Везде: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве -- двойное руководство является вечной причиной конфликтов...»

5. Единство направления. «Один руководитель и единый план действий при единой цели. Это важнейшее условие единства действий, координации усилий и концентрации сил».

6. Подчинение интересов одного работника общественным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный надзор.

7. Достойное вознаграждение. «Оплата труда повышает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а также усиливает желание работать на всех уровнях, -- следовательно, заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».

8. Централизация или децентрализация. Решение вопроса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состояния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивысший результат, -- вот сложность выбора централизации или децентрализации. Все, что увеличит важность подчиненности, -- децентрализация, а все, что уменьшит, -- централизация».

9. Скалярная цепь, или иерархический принцип менеджмента, -- путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Скалярная цепь -- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низшего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу... Когда подчиненный обязан выбирать между двумя поступками, и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».

10. Порядок -- материальный и социальный. «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, а также постоянного баланса между ними».

11. Одинаковое отношение к подчиненным. «Руководитель предприятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».

12. Стабильность рабочего места для персонала. «В массе своей персонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, находящихся в упадке, -- нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причина, и следствие плохого управления. Но, конечно, изменений в кадровом составе не избежать… стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».

13. Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана приносит огромное удовлетворение мыслящему человеку и является одним из сильнейших трудовых стимулов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой великий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть способен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы предоставить своим подчиненным возможность испытать подобные чувства».

14. Корпоративный дух -- единство персонала. В единении -- сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на рабочих местах. «Требуется настоящий талант, -- писал Файоль, -- для координации усилий, поддержки желания трудиться, развития умений человека и вознаграждения каждого по заслугам без возбуждения зависти или расстройства гармонии в отношениях» [4].

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, -- на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству [1]. Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.

В рамках административной школы большое  внимание уделялось постановке целей  как предпосылке любой организационной  работы, а также проблеме построения организационных структур. Обобщая  деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной  спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах [9]:

1. Группировка работ в сектора,  секторов в отделы и более  крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за  исполнение.

4. Установление формальных отношений  между работниками, с тем чтобы  каждый знал свое место в  группе.

Рассмотрим  их краткую характеристику.

1. Сектор -- это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:

диапазон  контроля -- предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;

экономичность масштаба -- объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;

координация -- группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;

содержание  работы -- важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема -- тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.

2. Делегирование полномочий -- это передача прав по принятию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере роста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.

3. Важно не забыть, что полномочия  должны обязательно соотноситься  с ответственностью. Избыток нрав  в сравнении с ответственностью  ведет к произволу, и наоборот -- превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.

4. Подразделения, на которые разделена  компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость  установления формальных связей  между каждым звеном организационной  структуры.

2.3 Основные положения школы  психологии и человеческих отношений

Эта школа связана в первую очередь  с именами Э. Мэйо, Г. Мюнстерберга, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет.

Немецкий  психолог Г. Мюнстербергер (1863-1916), переехавший в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога; отделил испытание профессиональной пригодности от обучения.

Особая  заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит  психологам Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергеру.

Австралиец  Э. Мэйо (1880-1949) считается основателем промышленной социологии, особенно идеологии движения под лозунгом «За человеческие взаимоотношения», основанной на его открытиях времен хоторнских экспериментов (1927-1932), в ходе которых изучалась мотивация повышения производительности труда сотрудников. Выпускник университета Аделаиды и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Мэйо преподавал философию в университете Квинсленда (1911-1919). В 1923 г. он эмигрировал в США, где начал с работы над трехлетним исследовательским проектом на текстильной фабрике в Пенсильвании, а, будучи профессором, в Гарвардском университете, занимался исследованиями промышленного производства (1926г.).

В итоге Мэйо занял должность профессора кафедры промышленных исследований в Высшей школе бизнес-управления. Он также сотрудничал как консультант по проблемам промышленности в послевоенном министерстве по трудоустройству Великобритании, которое возглавлял в то время К. Эттли.

Жизненная необходимость коммуникации «руководитель -- сотрудник» -- ключевая находка Мэйо -- подтолкнула к размышлениям многих ученых менеджмента, включая Т. Питерса и Р. Уотермаиа («В поисках совершенства»), и целую школу социологии 1950-х гг., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др.

Хоторнские эксперименты, связанные с именем Мэйо, были названы в честь завода Hawthorne Works чикагской компании Western Electric. Под руководством Мэйо эксперименты выполнялись с 1927 по 1932 г. и продолжались еще 5 лет после его ухода. Они проводились командой ученых из Гарварда с помощью 75-100 интервьюеров-исследователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода. Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заводе, в которых осуществлялись замеры производительности при изменении условий работы (и результаты перемены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых условия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но увеличилась она и в другой группе.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив число параметров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин), включая совместные обсуждения изменений до их внедрения. После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собственного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощущение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.

Его эксперименты в Чикаго привели к  не менее важному выводу: конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих  даже внимания, -- таких как перекуры или недостаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались логикой чувств, считал Мэйо, а руководители -- логикой цены и эффективности. И поэтому при отсутствии понимания различий и готовности идти на компромисс, конфликт неизбежен.

Важнее  всего, как считал Мэйо, что хоторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать созидательной атмосфере в коллективе.

«Желание  выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассоциативный  инстинкт человека, легко может перевесить личный интерес и логику, на которой  зиждется столько принципов менеджмента», -- писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилизации» [4].

Однако  Мэйо не был принципиально против научного менеджмента, возражая лишь против жестких тейлоровских методов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и логика -- вот что следует считать первыми шагами вперед», -- писал он в той же книге [4. С. 190]. Мэйо верил, что его открытия доказали несостоятельность понимания общества как толпы неорганизованных индивидуумов, где каждый действует в собственных интересах ради выживания.

Вместе  с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что недопустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразится на повышении эффективности работы предприятия [11].

Важную  роль в формировании этого направления  сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Она развивала социально ориентированные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на индивидуализме, а на коллективизме, и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не проходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось, прежде всего, в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.