Основные школы управления, их вклад в развитие менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный  экономический университет»

 

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: Менеджмент

по теме: Вариант 5

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: студент(ка)

Направление__________

Профиль

группа 

Ф.И.О 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2012

 

Вариант 5

Задание 1. Ответьте письменно на вопросы:

Основные школы управления, их вклад в развитие менеджмента.

Основные школы управления

2.1 Школа научного управления. Система  Тейлора

К концу XIX в. работать по-старому новая  фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией  производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись  сложнейшие технологии и использовались дорогостоящие оборудовании. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это  были невыполнимые задачи для прежней  системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым  объемом и, что особенно важно, с  новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они  нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные  принципы менеджмента. Ответом на потребности  этой эпохи -- эпохи массового производства -- и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.

Ф. Тейлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Филадельфия, в семье юриста. Родители стремились дать сыну разностороннее образование и именно поэтому  отправили Тейлора обучаться  в Европу. Надеясь пойти по стопам отца и стать юристом, он в 1872 г. поступил в Академию Ф. Экзетера в Нью-Гемпшире. В этом учебном заведении с очень строгими порядками, занимаясь по ночам, Тейлор испортил себе зрение. От карьеры юриста пришлось отказаться.

В 1875 г. Тейлор поступил на работу в маленькую  гидравлическую мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности механика и модельщика. Тремя годами позже  он устроился в Мидвейльскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинулся из простых механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь заочно, Тейлор получил диплом инженера-механика Стивенского технологического института. Тейлор был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиболее известным его открытием стало создание им и Л. Уайтом быстрорежущей стали.

С 1890 г. Тейлор работал главным управляющим  компании, производившей бумажное волокно, а с 1893 г. -- инженером-консультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях. В 1898--1901 гг. Тейлор работал исключительно в Бетлехемской сталелитейной компании, где активно внедрял свои нововведения. В 1895 г. он опубликовал свою первую статью по менеджменту.

В 1903 г. вышла его книга «Цеховой менеджмент», а в 1911 г. -- «Принципы и методы научного менеджмента». В 1906 г. Тейлор был избран президентом Американского общества инженеров-механиков.

Широкая известность пришла к Тейлору  в 1912 г. после его выступления  на слушаниях специального комитета Палаты представителей по изучению систем цехового менеджмента. Умер Тейлор неожиданно, 21 марта 1915 г., после тяжелого и скоротечного заболевания пневмонией. На его надгробном камне начертано: «Отец научного менеджмента» [12].

Стать лидером на рынке конца XIX -- начала XX вв. означало в большинстве случаев  предложить потребителю наиболее низкую цену путем снижения затрат и повышения  эффективности хозяйствования.

Недостаточную эффективность промышленных предприятий  Ф. Тейлор объяснял низким уровнем менеджмента. Именно отсутствие грамотного управления препятствовало росту производительности груда рабочих. Наблюдая за работниками, Тейлор ужасался невероятно низкой производительности их труда. Однажды ему довелось наблюдать, как один из наиболее медлительных работников очень активно двигается  около своего дома, играя с домочадцами  и выполняя разного рода домашнюю работу. Он видел, что одну и ту же работу разные люди выполняют разными  способами, и никто не обучает  их тому, как делать эту работу правильно, никто не интересуется, способен ли вообще конкретный работник выполнять  возложенные на него функции. Особенно важен тот факт, что работодатели не знали сами, как должен работник выполнять вверенные ему трудовые операции и какой должна быть его  выработка. Тейлор понимал, что нельзя узнать, насколько производительно  работает данный человек, и работники  об этом прекрасно знают. Именно отсюда их медленный темп при выполнении заданий, выработка не более трети  возможного, а, следовательно -- низкая эффективность.

Во  времена Тейлора данная система  была нормой. Не существовало точных концепций, определяющих круг обязанностей управляющего и рабочего, практически не было стандартов эффективности, и люди намеренно  работали в медленном темпе. Руководство  принимало решения, основываясь  лишь на собственных догадках, ощущениях  и интуиции. Распределение по рабочим  местам проводилось без учета  личных способностей человека и его  возможностей выполнять задания. Менеджмент и исполнители находились практически всегда в состоянии конфликта. Вместо того чтобы сотрудничать во имя достижения взаимной выгоды, обе груша рассматривали существующие взаимоотношения как абсолютно неплодотворные, при которых любого преимущества одной из сторон можно достигнуть исключительно за счет другой стороны [10]. Тейлор стал искать один наилучший путь выполнения работы. В работе «Принципы и методы научного менеджмента» он утверждает, что задача управления как раз и заключается в том, чтобы, используя научные методы, найти самый рациональный путь выполнения конкретной работы и довести этот путь до исполнителя.

Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные операции, расчленить каждую операцию на элементарные составные части, выявить  с помощью хронометража наиболее прогрессивные способы работы, включающие в себя лучшие элементы трудового  процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать  стандартные приемы их выполнения для  повышения эффективности работы.

Исследуя  причины того факта, что труд большинства  работников далек от наивысшей возможной  производительности, Тейлор выделяет три момента.

1. Опасение рабочих, что реальное  повышение выработки приведет  в итоге к лишению работы  других рабочих. Тейлор говорит  о том, что у людей не хватает  знаний и образования сделать  выводы, которые уже сделаны самой  историей: рост производительности  труда влечет за собой снижение  себестоимости и цены, что стимулирует  рост спроса на товары, а следовательно, рост производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных об этих экономических законах «инженеров и директоров» предприятий встать во главе движения по борьбе с этим заблуждением.

2. Ошибочная система организации  управления предприятиями, которая  принуждает каждого рабочего  «прохлаждаться» или работать  медленно, защищая этим свои собственные  насущные интересы. «Работа с  прохладцей», как называет ее  Ф. Тейлор, связана с тем, что,  во-первых, люди по природе своей  хотят работать медленно и  спокойно, поскольку им свойственна  природная лень и что-то должно  придать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение,  принуждение и пр.). А во-вторых, люди анализируют рабочие моменты,  возникающие в ходе осуществления  трудовой деятельности, и поступают  согласно своим интересам.[5]

Природная лень человека -- вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей». [12]

Существующая  система, предусматривающая одинаковую оплату разным работникам за ежедневную выработку, неизменно ведет к  тому, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа  более худших, и в данной ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с увеличением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.

За  интенсивность труда Тейлор платил больше, премии достигали от 30 до 100%. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата  в среднем вырастала на 60%. Те же рабочие, кто не смог достичь определенного  уровня производительности (рассчитанного  научными методами), увольняются и  заменяются специально подобранными новыми работниками.

3. Непроизводительные, грубо практические  методы производства, применяя которые  рабочие затрачивают даром значительную  долю своих усилий. Любую выполняемую  работу можно рационализировать  путем проведения научных экспериментов.  Следует заменить грубо практические, устаревшие методы ее выполнения  на научные, полученные путем  устранения лишних движений и  замены медленных и малопроизводительных  движений быстрыми и более  эффективными. Тейлор не просто  изложил свою теорию, он доказал  ее практически.

Подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику  следует поручать такую работу, для  которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум  подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы  применения стандартизированных инструментов и материалов.

В итоге учение Тейлора можно  свести к четырем основным принципам  научной организации труда:

1) выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии;

2) тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение;

3) сотрудничество администрации и рабочих в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам;

4) установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Наиболее  известными и активными представителями  школы научного управления помимо Тейлора  являлись Г. Эмерсон, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.

2.2 Основные положения административной  школы управления Анри Файоля

Административная  школа связана с именами А. Файоля -- во Франции, Л. Урвика -- в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гыолика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена - в США, М. Вебера - в Германии и пр.[7].

По  мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине XX в.

А. Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г. К тому времени, когда Файоль пришел в компанию, она была убыточной. Когда же он уходил в отставку, фирма находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался занимать такое положение, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь» [3].

Выйдя в отставку в 1918 г., Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организацией последователей Тейлора). Слава, признание, богатство -- все это было у Файоля. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований -- на сей раз организации работы французской табачной промышленности [8].

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности:

1) технические (производство, выделка, обработка);

2) коммерческие (покупка, продажа, обмен);

3) финансовые (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховые (страхование и охрана  имущества лиц);

5) учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6)административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию -- как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию -- как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль -- как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами.

Он  говорил, что организация начинается со стратегического плана или  определения целей; развивается, как  способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием  между руководителем и рабочей  силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).

1. Разделение труда и его специализация предоставляют возможность развития профессиональных навыков сотрудника и повышения его производительности. «Цель разделения труда -- увеличить производительность и повысить качество работы, одновременно».

2. Полномочия, равные ответственности. «В общем, ответственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственности парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружающих с целью вдохновить их на принятие ответственности».