Структура линейно-функционального
смешанного типа ОСМ
Линейно-функциональный тип
ОСМ имеет следующие достоинства:
- руководящие указания становятся более квалифицированными;
- сохраняется принцип единства руководства
Недостатки:
- множественность связей;
- размытость вертикальных связей.
Структура линейно-штабного
смешанного типа ОСМ
Линейно-штабной тип ОМС
имеет следующие достоинства:
- более глубокую подготовку управленческих решений;
- освобождение линейного руководителя отдетального анализа проблем;
- возможность привлечения консультантов;
Недостатки:
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении;
- тенденция к чрезмерной централизации.
Матричный тип ОСМ. В
отличие от всех предыдущих плоских организационных
структур, этот тип имеет особую организацию
Матричный тип ОСМ имеет следующие достоинства:
- ориентация на конкретные цели;
- эффективное оперативное управление;
- повышение квалификации групп исполнителей;
- ярко выраженная ответственность;
- сокращение времени реализации проектов.
Структура матричного типа
ОСМ
Недостатки:
- двойственность подчинения исполнителей;
- возможность нарушения правил работы функциональных подразделений;
- возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями;
- психологические трудности при формировании групп исполнителей.
К современным тенденциям
развития ОСМ можно отнести:
- появление рыночных структур менеджмента, в которых связи субординации и координации заменяются на связи типа производитель-потребитель или товар-продавец;
- появление матричных структур рыночной ориентации: продуктовых, проектных, целевых, функционально объектных, инновационных, координационных;
- создание дивизиональных и венчурных структур, используемых широко в менеджменте-консалтинге;
- сетизация организационных структур;
- создание виртуальных предприятий, оказывающих консалтинговые услуги.[ 2; с 251]
1.3. Характеристика отдельных
подразделений консалтинговой фирмы
Структура управления консалтинговой
фирмой подразумевает наличие корпоративного
управления (высшего руководства) и
оперативных звеньев. Cостав органов
высшего управления консалтинговой фирмой
определяется прежде всего её уставом.
В обществах с ограниченной ответственностью
это может быть совет директоров, в который
входят генеральный директор и его партнеры
(консультанты). В более крупных организациях
в совете директоров могут работать внешние
представители. В консалтинговых фирмах,
не являющихся самостоятельными (независимыми),
может действовать управляющий орган,
в состав которого помимо топ-менеджеров,
входят руководители частных и государственных
предприятий, представители ассоциаций
и правительства. Ключевой должностью
в иерархии управления становится исполнительный
директор, выбираемый партнерами на определенный
срок и приобретающий соответствующее
название (генеральный директор, президент,
руководитель, директор) и полномочия.
Чаще всего руководителем консалтинговой
организации становится профессиональный
консультант, обладающий опытом управления,
либо бизнесмен, приглашенный со стороны.
Возможна следующая организационная структура
консалтинговой фирмы:
К оперативным звеньям (операционному
ядру) консалтинговой фирмы относят:
- территориальные подразделения, создаваемые в децентрализованных консалтинговых фирмах, стремящихся приблизиться к клиентам и работать эффективно. Такие подразделения могут существовать в двух формах:
- офисы, главная цель которых – маркетинг и связь с клиентами в назначенном географическом регионе, чаще всего они небольшие по размерам (несколько экспертов) и предназначены для поддержки проектов;
- полностью укомплектованные региональные отделения, способные самостоятельно справляться с большинством заданий;
- функциональные подразделения, которые организуются в соответствии с общими функциями менеджмента и его сферами, представленными на фирме;
- отраслевые подразделения, создаваемые в случае, когда их создание оправдано объемом заказов (проектов) в данной отрасли. В случае большого объема проектной работы отраслевое подразделение может привлекать специализированных консультантов на постоянной основе;
- подразделения по видам услуг, которые считаются более гибкими и динамичными, способными быть ближе к клиентам, имеющими большую автономию и легко внедряющими изменения и инновации;
- административные подразделения, позволяющие осуществлять деловое администрирование всей деятельности консалтинговой фирмы. Офисный персонал фирмы как правило включает:
- помощника по административной части (может быть одновременно секретарем руководителя или офис-менеджером);
- секретаря по работе со счетами (кассира);
- секретаря по приему посетителей (секретаря на телефоне).
Чем крупнее консалтинговая
организация, тем больший штат секретарей
ей необходим. [ 3; с 240]
Глава 2 Особенности
консалтинга как бизнеса
2.1 Общие сведения
Консалтинг сегодня –
это один из наиболее развивающихся
видов бизнеса. Сегодня среднемировые
темпы роста услуг управленческого
консалтинга составляют около 16,2% в
г. Развитие и совершенствование
менеджмент- консалтинга явилось ответом
на требования современности, возникшие
из-за постоянного усложнения управления
в обстановке динамичной внешней среды,
усиления конкуренции, невозможности
для бизнеса выжить и успешно развиваться
дальше без привлечения со стороны специалистов-консультантов,
помогающих всесторонне анализировать
различные ситуации, выявлять постоянно
возникающие проблемы. Менеджмент-консалтинг,
как правило, призван выполнять следующие
функции:
- содействие в решении управленческих задач;
- повышение квалификации менеджеров;
- помощь в практическом использовании последних управленческих достижений;
- повышение качества управления.
Консалтинговый бизнес основывается
на возникающих и развивающихся
консультант- клиентских отношениях. В
качестве клиентов консалтинговых организаций
могут выступать различные юридические
и физические лица, бюджетные и внебюджетные
организации, российские и зарубежные
фирмы. В качестве консультантов работают
отдельные компании, коллективы специализированных
компаний, отдельные специалисты. И хотя
консалтинг – это по определению не профессия,
но всё чаще и в нашей стране и за рубежом
его называют профессией. Фактическая
работа консультанта осуществляется в
самых различных областях деятельности.
По классификации Европейской федерации
ассоциаций консультантов FEACO выделяют
следующие услуги: Консультирование по
общему управлению (за рубежом их называют
дженералистами от англ. слова general – общий):
оценка состояния
- Определение общих целей и ценностей организации;
- Разработка стратегии развития; составление прогнозов;
- Рекомендации по изменению форм собственности и состава собственников;
- Приобретению имущества, акций;
- Совершенствованию организационных структур и др.;
Консультирование по административному
управлению (администрированию): формирование
и регистрация компаний; организация
работы офиса; обработка данных; система
административного контроля;
- Консультирование по финансовому управлению: поиск источников и использование финансовых ресурсов; оценка и повышение текущей эффективности финансовой деятельности организации; укрепление финансового положения на перспективу;
- Консультирование по управлению кадрами: разработка решений по вопросам подбора сотрудников; контроля качества кадрового состава; разработка системы мотивации персонала; повышения квалификации и управления кадрами; охраны труда и психологического климата в коллективе.
- Консультирование по маркетингу: исследование рынка и обеспечение принятия решений в области сбыта; ценообразование; реклама; разработка новой продукции; послепродажное обслуживание;
- Консультирование по вопросам производства: использование оборудования и его техническое обслуживание, планирование производства и контроль за ним; контроль качества;
- Консультирование по информационным технологиям – разработка рекомендаций по внедрению автоматизированных систем управления, информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтер