Основные особенности и характерные черты американского менеджмента

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы, определить, кто будет отвечать за отдельные участки работы.

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес-плана.

Делегирование полномочий (делократия).

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной независимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полу бездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система делегирования полномочий, при которой процесс принятия решения распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- «знает свой маневр», т. е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами  может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право  обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат  его работы оценивается по  тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине  и способе вознаграждения за  труд. Таким образом, происходит распределение полномочий между менеджерами с различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается выполняемым самим этим менеджером делом и не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также и начальное финансирование, а все остальное (набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т. п.) - дело подрядчика, а не фирмы.

Организация.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

     1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

1. Делегирование полномочий.

Построение организации.

1. Следует выбирать такую  организационную структуру, которая  соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей  средой и достижение намеченных  целей.

2. Структура организации  не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций  сегодня используют бюрократические  структуры управления. Традиционной  структурой бюрократии является  функциональная организация, при  которой последняя разбивается  на подразделения, выполняющие специализированные  функции.

4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации  перешли к использованию дивизиональных  структур. Основными типами такой  структуры являются структуры, ориентированные  или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор  в пользу той или иной структуры  определяется важностью этого  элемента в стратегических планах  организации.

5. Структуры, предусматривающие  международные отделения, чаще всего  используются в ситуациях, когда  объем зарубежных продаж фирмы  относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических  структур управления состоят  в четком разделении труда, иерархической  соподчиненности сотрудников и  органов управления, профессиональном  росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе  правил и стандартов, определяющих  функционирование организации. Потенциальные  и негативные воздействия, оказываемые  бюрократическими структурами на  функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы  бюрократических структур могут  быть решены при введении органических  или адаптивных структур. Основные  типы адаптивных структур - это  проектная организация, матричная  организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной  организации происходит наложение  специально созданных, временных  целевых структур на постоянную  структуру организации. Происходящее  при этом наложение полномочий  иной раз приводит к борьбе  за власть, конформизму при выработке  групповых решений и чрезмерным  затратам.

            9. Конгломераты состоят из основной  фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых  в качестве отдельных экономических  центров. Основная, матричная фирма  покупает и продает дочерние  фирмы в соответствии со своей  стратегией роста.

 

10. Многие крупные организации  используют сложную составную  структуру, состоящую из структур  различных типов.

11. В рамках любой структуры  можно сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой  схемы заключаются в улучшении  взаимодействия и обмена информацией  между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности  процесса принятия решений, усилении  мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей  разных уровней. Децентрализованные  структуры обычно целесообразно  применять тогда, когда окружение  организации характеризуется динамичными  рынками, конкуренцией при наличии  диверсифицированной продукции, а  также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких  структур также растет по мере  увеличения размеров организации ее сложности.

12. Если изменения в  окружающей среде происходят  сравнительно медленно, а организация  относительно невелика, то для  нее может оказаться предпочтительной  централизованная структура управления. Преимущества централизованной  структуры состоят в экономически  эффективном использовании персонала, высокой степени координации  и контроля за специализированными  видами деятельности, и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

1З. Для того, чтобы использовать  преимущества специализации, нужна  эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде  и использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими  структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой  окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения отдельных совещаний.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Контроль.

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнение принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но того недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем ни только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Все контролировать невозможно, приходится применять выборочный контроль, т.е. следить за выполнением лишь части решений. При, осуществлении контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрешающим либо по экономическим соображениям. В организационных системах, т.е. при работе менеджеров, первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чекой, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует значительного объема рабочего времени контролеров, что в большинстве случаев нецелесообразно, хотя бывают исключения, например, при уголовном расследовании. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент которых имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

1.1.Виды менеджмента

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

 

Общий или генеральный менеджмент - заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит-центров).

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (управление маркетингом, инновациями, персоналом).

В любой организации общий и функциональный менеджмент (генералисты и специалисты) существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их отношение и сочетание определяют превалирующий тип формальной структуры организации.

Виды менеджмента определяются объектами управления в компании (Рис.2).

Административный менеджмент - это разработка и принятие управленческих решений, распределение заданий между исполнителями и контроль их выполнения.

Инновационный научно технический (НТ) менеджмент - это организация и управление исследованиями, разработкой, освоением и распределением нововведений в соответствии с перспективными целями, НТ потенциалом организации и результатами маркетинговых исследований.

Производственный менеджмент - это организация и управление поставками материальных ресурсов, производством и его подготовкой с целью соблюдения установленной технологии и требований к качеству продукции.