Основные этапы реализации стратегии

 

 

Синергия - это польза, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

 

Слово "синергия" с  греческого означает "совместное действие". Соответственно - синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит.

 

Главные вопросы:

 

- Как из хаоса возникает  порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и гармоничное? бизнес стратегический единица синергия

 

- Что дает взаимное  усиление действия?

 

- Как получается больший  эффект от целого, чем от суммы  отдельных частей?

 

Каждая организация  базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет  свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

 

Активность отдельных  элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного  результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных  составляющих. Результат обычно описывают 3-мя переменными:

 

1. Увеличение прибыли

 

2. Снижение оперативных  расходов (издержек)

 

3. Снижение потребности  в инвестициях (за счет внутреннего  эффекта).

 

 

 

 

Типы стратегий

 

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

 

Корпоративная стратегия  включает:

 

-  распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

 

-  решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

 

- изменение структуры корпорации;

 

- решение о слиянии, приобретении или вхождении в другие интеграционные структуры;

 

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

 

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения

 

долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

 

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

 

Функциональные  стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

 

Примерами функциональных стратегий являются стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия  и т. д.

 

Целью функциональной стратегии  является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

 

 Этапы стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент состоит из трех этапов:

 

1.    Стратегический  анализ.

 

2.    Стратегическое  планирование (выбор).

 

3.    Внедрение  (реализация).

 

На первом этапе стратегического  анализа высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими  факторами.

 

Стратегические  факторы - это направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

 

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных  и слабых сторон организации (это  так называемый SWOT-анализ).

 

На основании оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

 

Таким образом, эффективная  стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

 

- на правильно выбранных долгосрочных целях;

 

- глубоком понимании конкурентного окружения;

 

- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей предприятия.

 

Второй этап. На этом этапе  стратегического менеджмента осуществляется стратегическое планирование - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Этот этап позволяет повысить гибкость предприятия по отношению к изменяющейся внешней среде.

 

Третий этап стратегического  менеджмента заключается в процессе реализации выбранной стратегии.

 

Стратегия воплощается  в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

 

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента  показывает, что это - комплексная  система управления, основанная на прогнозировании внешней среды  и разработке способов адаптации  предприятия к ее изменениям. Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, позволяющих обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

      

 

 

     Стратегические группы конкурентов.

     

Все действующие и  конкурирующие между собой в  отрасли организации по определенным стратегическим характеристикам можно  объединить в несколько групп  на основе используемых ими конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Выделенные таким образом группы получили название стратегических групп конкурентов.

 

Стратегическая  группа конкурентов - это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки. К этим признакам можно отнести используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевую аудиторию, сервис и другие элементы маркетинга.

 

В рамках этих стратегических групп ведется наиболее ощутимая внутриотраслевая конкурентная борьба между организациями. Согласно модели М. Портера, пять сил конкуренции  оказывают различное воздействие  на перспективность и прибыльность каждой стратегической группы. Если отрасль состоит из одной стратегической группы, то к анализу конкуренции в ней применима модель пяти сил М. Портера в целом. В противном случае необходимо использовать модель пяти сил применительно к каждой конкретной стратегической группе. Эти же пять сил будут воздействовать и на каждую организацию внутри каждой стратегической группы. Одна стратегическая группа конкурентов отличается от другой одним или несколькими ключевыми стратегическими характеристиками своей конкурентной стратегии.

 

В качестве основных стратегических характеристик, по которым различаются организации, в том числе и туристические, входящие в различные стратегические группы конкурентов, могут выступать следующие:

 

- специализация (продуктовая специализация, ориентация на определенные группы потребителей, масштаб конкуренции и др.);

 

- использование торговых марок (брендов), торговых знаков в конкурентной борьбе;

 

- выбор каналов продвижения товаров и услуг, в том числе использование собственных и посреднических каналов;

 

- качество предлагаемых товаров и услуг, в том числе рассчитанных на определенные группы пользователей или на массовых потребителей;

 

- технологическое лидерство, т.е. степень интенсивности использования новых технологий в процессах производства товаров и оказания услуг;

 

- наличие вертикальной интеграции, т.е. приобретение или включение в состав действующей организации других организаций, входящих в технологический процесс производства товара или предоставления услуг на стадиях до и после технологического процесса;

 

- стремление организации к достижению лидерства по издержкам в рамках процесса производства и продвижения товаров и услуг;

 

- обслуживание потребителей, включая предоставляемый сервис, индивидуализацию обслуживания и др.;

 

- ценовая политика, которая соответствует выбранной ценовой стратегии;

 

- соотношение между собственными и заемными средствами;

 

- отношение к материнской организации и ее влияние.

 

Для анализа конкурентных позиций организаций в отрасли  используется позиционная карта  стратегических групп конкурентов.

 

Построение позиционной  карты стратегических групп конкурентов  осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик  отбираются две наиболее важные и  показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация. При построении позиционной карты стратегических групп конкурентов необходимо иметь в виду несколько особенностей.

 

 Установленные характеристики  стратегических групп конкурентов  должны быть независимыми или  слабо коррелированными величинами, т.е. должны отличаться информативностью. При сильной корреляции двух из трех предварительно отобранных характеристик (при коэффициенте линейной корреляции более 0,75) целесообразно использовать одну, наиболее информативную с точки зрения исследователя характеристику. В результате останутся две наиболее независимые характеристики, которые и будут использованы.

 

  Используемые для построения графика характеристики должны быть наиболее яркими, главными критериями для разделения организаций отрасли по стратегическим группам. Наиболее оптимальными будут показатели, определяющие основные барьеры в отрасли.

 

  Выделенные на графике круги должны соответствовать относительным размерам групп.

 

  При большом числе выделенных информативных характеристик для каждой пары характеристик строят свои позиционные карты. Стратегические группы устанавливают на основе той позиционной карты, на которой наиболее наглядно показано разделение организаций отрасли на группы.

 

  На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.

 

Выделенные стратегические группы отличаются друг от друга несколькими  существенными стратегическими  признаками выбранной ими конкурентной стратегии.

 

Стратегические группы конкурентов можно устанавливать  не только для организации, но и для  продукции (услуг), производимых (оказываемых) этими организациями. Продемонстрируем это на примере туристических  организаций и предоставляемых  ими услуг.

 

Конкурирующие между  собой туристические организации  различаются качеством предоставляемых  услуг в организуемых турах и  их средней ценой. Экспертная группа определила среднее качество услуг  туристических организаций по 100-бальной  шкале. Средняя цена туров определялась на основе действующих в организациях цен на туры.

Таким образом, позиционная  карта услуг детализирует и уточняет конкурентную позицию отдельных  услуг в рамках ранее выделенных стратегических групп конкурентов.

 

Пять сил конкуренции, действующих в отрасли, будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной. Анализ стратегических групп конкурентов с пользованием модели пяти сил М. Портера направлен прежде всего на исследование воздействия той из пяти сил, которая определяет соперничество организаций внутри отрасли и одновременно оказывает

  Воздействие угрозы появления новых организаций зависит от входных и выходных барьеров в отрасли и в каждой стратегической группе. Действующие высокие барьеры, с одной стороны, защищают имеющуюся доходность организаций стратегических групп от новых организаций, а с другой стороны, усиливают конкуренцию внутри групп и между ними. При наличии высоких барьеров организации группы не могут выйти из нее и войти в соседнюю, что усиливает конкуренцию. В результате имеющиеся барьеры определяют границы между группами и структуру конкретных групп. Однако со временем барьеры могут меняться, например, при распространении новшеств, которые в ряде случаев становятся единственным способом спасения групповых организаций от банкротства. При положительных результатах от внедрения новшеств организации переходят в другие группы или образуют новые.