Основные этапы реализации стратегии

 

Организационная структура  выражает форму разделения и кооперации труда и оказывает активное воздействие  на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура, тем  выше результативность работы предприятия. Нужно также заметить, что сегодня никакие структуры в чистом виде не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.

 

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

 

1. деление организации  на укрупненные блоки по горизонтали,  в соответствии с осуществляемыми  направлениями деятельности;

 

2. установление соотношения  полномочий должностей;

 

3. определение должностных  обязанностей и поручение их  выполнения конкретным лицам.

 

Выбор той или иной организационной структуры зависит  от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

 

1. размер и степень  разнообразия деятельности, присущие  организации;

 

2. географическое размещение  организации;

 

3. технология;

 

4. отношение к организации  со стороны руководителей и  сотрудников организации;

 

5. динамизм внешней  среды;

 

6. стратегия, реализуемая  организацией.

 

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

 

Дальнейший рост организации может  вызывать возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные  структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

 

Географическое размещение организации  в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

 

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, орг.структура привязана к той технологии, которая

 

используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

 

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

 

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

 

Стратегия оказывает заметное влияние  на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

 

 

 

 

 

 

 

Понятие стратегической бизнес-единицы

 

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

 

Заметим, что внешние  факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

 

Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

 

Похожий подход в сегментации  бизнеса был предложен специалистами  консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область  внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

 

1) Конкуренты: СБЕ должна  иметь определённый набор конкурентов.

 

2) Цены: Ценовые изменения  должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.

 

3) Покупатели: СБЕ должна  иметь определённый круг покупателей.

 

4) Качество, торговая  марка: В тщательно определённой  СБЕ изменения в качестве и  в торговой марке влияют на  всю продукцию.

 

5) Взаимозаменяемость: Вся  продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.

 

6) Ликвидность: Вся  продукция СБЕ должна обладать  самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

 

СБЕ предназначена для  обслуживания внешнего, а не внутреннего  рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

 

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение  устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

 

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость  в принятии стратегических решений.

 

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

 

Наконец, для СБЕ нет  необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

 

Основываясь на унифицированной  точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью  которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время  стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.

 

Из вышесказанного можно  сделать вывод: бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

 

Объединение стратегических бизнес-единиц

 

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством  бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и  стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество  небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

 

Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки "Head & Shoulders", "Pert" и "Pantene" в категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на полках. Компания HP может упростить семейство принтеров "LaserJet", потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка, Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.), другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и глобализацией своей деятельности - одно из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании.

 

Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как "Coke" и "Diet Coke", но не "Fanta" и "Sprite". А HP может в некоторых странах провести объединение своих принтеров "LaserJet" и "InkJet", так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.

 

История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным, Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры и переходу на следующий уровень развития или эволюции.