Организация внутрифирменного планирования

Организация внутрифирменного планирования

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………………………3

1.План как инструмент внутрифирменного планирования…………………………………4

2.Методы разработки планов предприятия……………………………..……………………6

3.Организация и порядок разработки плана…………………………………………………12

Заключение……………………………………………………………………………………..15

Список использованной литературы…………………………………………………………16 
Введение

Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Планирование – это построение плана, способа будущих действий, определение  экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

Планирование является главной  функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как  создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует  и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к  минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Применение методов планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует  процесс принятия решений. В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные  обстоятельства. Отказ от применения планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой  ориентации, являющимися причинами  плохого состояния дел.

Проблема повсеместного  использования планирования, в качестве основного инструмента управления малыми и средними предприятиями, осложнена  недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и  неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии.

Таким образом, планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто  бывает, что технологически предпринимательство  просчитывается безупречно, однако экономические  расчеты не выполняются, что и  приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать  план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность  производства, размер налога на добавленную  стоимость, оборачиваемость оборотных  средств, рентабельность производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.План как инструмент внутрифирменного планирования

 

Планирование в узком  смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия  по достижению стоящих перед ним  целей на предстоящий период.

Планом называется официальный  документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и  его отдельными подразделениями; механизмы  координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План тесно связан с  конкретностью, т.е. выражается конкретными  показателями, определенной величины или параметрами.

План становится основой  деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так  как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность  в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс  планирования позволяет более четко  формулировать целевые установки  предприятия и использовать систему  показателей деятельности, необходимую  для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет  взаимодействие руководителей различных  служб. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования  новых путей и способов совершенствования  деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в  соответствии с конкретной ситуацией.

В плане разрабатываются  задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.

Так как план является перспективным  документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

- преемственность стратегического  и текущего планов;

- социальная ориентация:

- ранжирование объектов  по их важности;

- адекватность плановых  показателей;

- согласованность с параметрами  внешней среды;

- вариантность;

- сбалансированность;

- экономическая обоснованность;

- автоматизация системы  планирования;

- обоснованность плановых  задач с точки зрения системы  прогрессивных технико-экономических  нормативов;

- ресурсное обеспечение;

- наличие разработанной  системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.

Планы различают: по срокам исполнения – стратегические, долговременные, краткосрочные, текущие; по функциям назначения; уровню управления; принципам.

Стратегический план - долговременный план на период 10-15 лет, в котором  формулируются задачи, цели и общая  стратегия их достижения.

В круг вопросов по организации  стратегических планов входят следующие:

- разработка, согласование  и утверждение программы, сетевого  графика и программы реализации  стратегических планов,

- организация учета и  контроля выполнения планов,

- мотивация выполнения  планов в установленные сроки,  требуемого качества и с наименьшими  затратами,

- регулирование процесса  реализации стратегических планов  при появлении изменений во  внешней и внутренней среде  предприятия,

- для обеспечения развития  предприятия требуется выявить  рыночные возможности в сферах, где предприятие будет иметь  явное конкурентное преимущество.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и достаточно гибкими, чтобы при  необходимости можно было осуществить  их модификацию и переориентацию.

Одним из основных факторов качества планов является обоснованность плановых показателей. В противном  случае как бы хорошо предприятие  не работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия  должны дать ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными  показателями качества и ресурсоемкости объекта; для кого производить; по какой  цене; в каком количестве; в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров, учитывающие использование имеющихся стратегических конкурентных преимуществ предприятия, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на показателях эффективности будущих товаров и конкурентоспособности предприятия.

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит  разработать собственные планы  маркетинга по товарам, маркам и рынкам.

Долговременный план –  план, разрабатываемый на несколько  лет и нацеленный на решение отдельных  самостоятельных проблем стратегии  предприятия. Такой план чаще всего  является составной частью стратегического  плана.

Текущий план - план, в котором  объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.

Оперативный план предназначается  для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном  периоде (1-2 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации  и характеризуется большим разнообразием  используемых приемов и методов.

Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей.

Существуют три типа текущих  планов: функциональные, единовременные и стабильные.

Функциональные планы  необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным  изменениям. Функциональный план предусматривает  действия, которые необходимо предпринять  в ближайшем будущем в конкретной сфере.

Функциональный план имеет  некоторые особенности:

- разрабатывается на период  от 1 до 2 лет;

- по содержанию более  подробен, специфичен, логичен, раскрывает  способы достижения целей.

 

 

2. Методы разработки планов предприятия

 

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько  это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения  задач, стоящих перед организацией. Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось  несколько способов составления  планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние  или распределение имеющихся  у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем  могут уточняться и корректироваться).

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние  активов и пассивов, прибылей и  убытков.

Составляются также оперативные  бюджеты: производства; продаж; рабочей  силы; материальных запасов; готовой  продукции; накладных, коммерческих, административных и иных расходов; распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); поступления  наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при  неустойчивой конъюнктуре можно  разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности  работы организации за счет  децентрализации управления, быстрого  обнаружения и корректировки  отклонений;

2) оптимизацию распределения  и расходования ресурсов, предупреждение  бесхозяйственности;

3) надежный контроль и  оценку их движения и издержек  и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы  управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет  располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению  с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть  дефицит (как на стороне, так и  за счет рационализации внутренних процессов).

Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать  потребление (либо также на основе его  рационализации, либо путем механического  сокращения с соответствующим уменьшением  конечных результатов).

Если же ресурсы имеются  в избытке, решается обратная проблема - расширения на их базе производства или  избавления от излишков (последнее  целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов  приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие  объекты разрушаются, а также  морально стареют и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется  через составление системы балансов, которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

• по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой  двустороннюю (в отличие от предыдущего  случая) бюджетную таблицу, в левой  части которой отражаются источники  ресурсов, а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как  показано в табл. 1.

 

Таблица 1 - Плановый баланс материальных ресурсов

 

источники ресурсов	распределение ресурсов
Остаток на начало периода	Текущее потребление
Внешнее поступление	Реализация на сторону
Внутренняя экономия	Резервы
Резервы	Остаток на конец периода
итого	итого
баланс	баланс