Организация управления ОАО «Соллерс» и основные направления ее совершенствования

 

2.  Цели, задачи и ценности  организации

Цели представляют собой конкретизацию миссии организации. Цели организации – прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена её деятельность. Цели должны быть конкретными и измеримыми, они должны быть ориентированы во времени.

Целью моей организации является:

• увеличение доходов предприятия к 2013 году
• увеличение производительности труда к 2014 году
• увеличение количества клиентов к 2014 году
• расширение штата сотрудников к 2015 году
• увеличение количества филиалов по стране к 2015 году

Создание ценностей - есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение групповых или индивидуальных потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей  деятельности. Процветающее предприятие - это предприятие получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Владельцы (либо акционеры) предприятия заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таким использованием собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей  им собственности (дивиденды, акции). Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, долгосрочных с ним отношений, а также в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей же высшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене. 
               Общественное признание, в свою очередь, дает предприятию возможность расширять производство, наращивать объемы продаж и услуг, и в конечном итоге увеличивать свою прибыль.

Задача представляет собой уточнение конкретизацию целей. Если цель может быть сформулирована в несколько обобщённом виде, то задача всегда предельно конкретна. Задача управления – желаемый результат деятельности, достигаемый за намеченный период времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачами моей организации являются:

• получение дохода владельцами предприятия в размере 8 000 000 руб. к 2013 году.
• увеличение производительности труда до 3000 к 2014 году
• увеличение количества филиалов по стране до 10 к 2015 году
• увеличение штата сотрудников до 4000 человек к 2015 году

Структура. Крупные организации состоят из подразделений, которые иногда называются функциональными областями. Понятие функциональной области относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы и т.д. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

Моя организация относится к  функциональному типу организационной структуры, который наиболее точно отражает внутреннюю организацию управленческих отношений.

Функциональные структуры (рис. 1). В таких структурах предусматривается подчинение подразделений и отдельных работников руководителям или специалистам наиболее компетентным в определённых направлениях деятельности организации. В таких организациях наряду с общим руководителем (директором, президентом и т.д.) выделяются функциональные руководители. При этом подразделения и отдельные исполнители подчиняются одновременно, но по разным функциям разным функциональным руководителям, например, по производству, технике безопасности – главному инженеру, по финансовым вопросам – заместителю директора по экономике и т. д. В функциональных структурах нарушается принцип единоначалия, но повышается качество руководства по специальным вопросам. Нарушение принципа единоначалия часто ведёт к конфликтным ситуациям, поэтому на практике часто используются линейно-функциональные структуры сочетающие достоинства как линейных, так и функциональных структур.

 

Рис. 1. Функциональная структура  управления

 Преимущества функциональной  структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
• стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки функциональной структуры:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
• появление тенденций чрезмерной централизации
• длительная процедура принятия решений
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

               Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. 
               В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. 
 
               Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. 
                В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми  в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой  номенклатурой продукции, а также  для компаний, оперирующих на рынках многих стран. В условиях изменчивости рынка предприятие должно составлять план или стратегию действий. Это необходимо чтобы снизить возможный риск.

Предпринимательский риск - риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанной с производством и реализацией продукции, товарно-денежными и финансовыми операциями. Характеризуется сочетанием возможностей возникновения как нежелательных, так и особо благоприятных отклонений от запланированного результата. Риск есть угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительно израсходованных (сверх плана) ресурсов, либо получит доход в меньшем объеме, чем предполагалось.

 

3. Управление коллективом

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

 

Задачи:

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
• организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Необходимо определить форму власти, используемую в организации и стиль лидерства. Согласно Френчу и Рэйвену имеется пять основных форм власти:

 

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть  примера или харизма). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведёт к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна только тогда, когда подчинённый повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

В рассматриваемой мной организации  власть, основанная на вознаграждении.

По стилю лидерства руководители упрощённо делятся на автократов и демократов. Более точную классификацию стилей лидерства разработал Рэнсис Лайкерт, по которой существуют четыре системы:

1. Эксплуататорско-авторитарная. Руководители, относящиеся к этой системе имеют характеристики автократа.

2. Благосклонно-авторитарная. Руководители этой системы могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием.

3. Консультативная. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.

4. Основанная на участии. Эта система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная, эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении, они ориентированы на человека. Именно такой стиль лидерства преобладает в ОАО «SOLLERS».

Однако, какой бы благоприятной  не была атмосфера внутри организации  бесконфликтных организаций не существует. Даже в самых лучших организациях эпизодически возникают конфликты, которые к тому же нередко приводят к положительным последствиям, т. е. носят функциональный характер. При  управлении конфликтами важно в  первую очередь правильно выявить  причины, породившие их и грамотно ими  управлять, чтобы снизить возможные  отрицательные последствия или, возможно, перевести конфликт из дисфункционального в функциональный.