Организация системы профориентации кадров

Графология позволяет  с большой степенью вероятности  определять интеллектуальные способности  человека, адаптируемость в коллективе, организованность, лидерские качества. Анализ почерка обнаруживает личностные проблемы, которые могут повлиять на честность и благонадежность проверяемого. Также можно легко определить уровень мотивации, энергии, трудоспособности и устойчивости в условиях стресса. 
Психодиагностика по почерку является настоящим «лабораторным анализом» личности и она хороша тем, что:

А) системна и позволяет  применять привычные для классический психологии и психоанализа, типологический подход. Однако дополнительно к определению  психотипа человека дает и специфическую, конкретную информацию об индивидууме, выходя за рамки психотипов.

Б) ее несомненным преимуществом  является решение извечной проблемы любого метода психодиагностики —  фактора субъективности в самом  процессе типирования (с обеих сторон). К анализу почерка невозможно подготовиться или представлять, как примерно должно «отвечать». Также, диагностироваться можно много раз, не опасаясь, что человек к чему-то уже «привык» или «слышал». []

6. Дополнительную информацию  можно так же узнать из социальных  сетей. В последнее время этот  метод стал наиболее популярным. Он требует минимальных затрат и может показать, каков человек в обычной жизни.

Интересен в отношении  профориентации опыт других стран.

Система подготовки кадров в Японии отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в  социальной и профессиональной адаптации  в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы  адаптации работников применяются  на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют  как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который  требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.[5, 276 c.].

Итак, изучив теоретический  материал, можно заключить, что профориентация – это система взаимосвязанных  экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических методик, направленных на оказание помощи людям в выборе профессии, смены рода деятельности, выявление их пригодности к различным видам работ с целью регулирования рынка труда, а также помощи в создании и развитии качественного трудового потенциала в отдельной организации.

На предприятии система  профориентации играет важную роль при  поиске и отборе персонала, развитии профессиональных качеств и способностей отдельных сотрудников, перемещении  кадров и исследовании мотивации  работника.

Профориентационная работа имеет несколько форм осуществления, множество различных методик разработано сегодня. Исходя из целей, особенностей внешнего и внутреннего рынка труда, менталитета и других важных факторов, специалист разрабатывает особую программу профориентации на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация  системы профориентационной работы  в филиале ОАО «МРСК Сибири»  - «Алтайэнерго».

 

2.1. Общие сведения  об организации. Численность и  структура персонала

 

1 января 2007 года ОАО «Алтайэнерго» стало электросетевой компанией,  20 декабря 2007 года внеочередное Общее собрание акционеров ОАО «Алтайэнерго» приняло решение реорганизовать Общество в форме присоединения к ОАО «МРСК Сибири» Филиал ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири»-«Алтайэнерго».

Местонахождение: 656002, Алтайский край, г. Барнаул, ул. П.С. Кулагина, д. 16

В состав филиала «Алтайэнерго» входит:

• 8 ПО: Белокурихинские ЭС, Восточные ЭС, Западные ЭС, Кулундинские ЭС, Северо-Восточные ЭС, Северные ЭС, Центральные ЭС, Южные ЭС;
• 2 ПО: Центр управления сетями, Энергосвязь;
• Аппарат управления.

Списочная  численность персонала филиала Алтайэнерго на 01.01.2012 г. – 4120 единиц.

Филиал ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» - «Алтайэнерго» занимается транспортом и распределением электрической энергии потребителям. На сегодняшний день предприятие обеспечивает электроэнергией весь Алтайский край.

Площадь территории обслуживания: Алтайский край – 0,1687 млн.кв.км.

Уставный капитал составляет 8 млрд 936 млн 765 тыс. 511, 5 рублей.

Полезный отпуск электроэнергии в 2011 году составил 80 461,651  млн. кВт/ч.  
Совокупная выручка от реализации продукции достигла 56 797,569 млн. рублей с НДС

Сегодня первоочередными  задачами развития МРСК Сибири являются уменьшение доли изношенных сетей до 50-55 %, создание резерва электрической мощности, реализация технической возможности по присоединению объектов к электрическим сетям МРСК Сибири, повышение рейтинга корпоративного управления и уровня социальной ответственности, ведение и предоставление отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО).

Организационная структура филиала сформирована каскадно с учетом взаимной подчиненности и взаимосвязей между структурными подразделениями и должностными лицами (Приложение №А).

Списочная  численность персонала филиала «Алтайэнерго» на 01.01.2012 г. составила 4120 единиц.

Проанализировав отчеты по труду за период с 2010 по 2012 г. можно составить следующую таблицу:

Категория	Количество  чел. на 01.01.2009 г.		Количество  чел. на 01.01.2010 г.		Количество  чел. на 01.01.2011 г.
	чел.	%	чел.	%	Чел.	%
Руководители	663	16,6	734	17,6	751	19,7
Специалисты	662	16,6	679	16,2	713	18,7
Служащие	71	1,8	43	1,0	15	0,4
Рабочие	2598	65,0	2 725	65,2	2329	61,2
Всего:	3994	100	4 181	100	3808	100

Таблица 1 – Изменение численности персонала

 

Доля, приходящаяся на рабочих, составляет более половины всего  количества человек, занятых на предприятии. Этот факт объясняется спецификой деятельности организации. Количество руководителей и специалистов составляет примерно равные доли.

За период с 01.01.2009г. до 01.01.2011г. структура персонала по категориям менялась: количество рабочих  уменьшилось на 3,8%, а количество руководителей увеличилось на 3,1%, что обусловлено ростом количества функций в аппарате управления, в связи с централизацией функций, и соответствующим изменением организационной структуры.

В период с 1.01.2011г. по 1.01.2012г. средняя численность персонала увеличилась на 312 человек. Расширение производства, увеличение объема работ, штата специалистов и руководителей напрямую повлияло на число сотрудников.

Для более тщательного  анализа проанализируем качественный состав работников (таблица 2).

 

Таблица 2 – состав работников по образованию

 

Год\образование, %	высшее	Средне - специальное	Неполное среднее
2009	34	64	2
2010	37	61	2
2011	40	59	1

 

Структура персонала  по уровню образования на 2011 г. представлена в на рисунке 1:

 

Рис. 1. Структура персонала по уровню образования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Качественный состав оценивается достаточно высоко для  данной специфики деятельности. Преобладание среднего образовательного уровня сотрудников  ОАО «Алтайэнерго» обусловлено  высокой долей рабочих в общей численности персонала предприятия. Однако заметим общую тенденцию к повышению уровня образования работников. Это может быть связано с увеличением числа руководителей и специалистов, а также в связи с проведением обучения и переподготовки кадров, а также высоким уровнем образования вновь принятых.

Далее проанализируем возрастной состав кадров:

Как видно из рисунка 2 основная часть сотрудников ЗАО «БМК» - люди среднего возраста (30 – 50 лет). Именно они в большей степени составляют категорию руководителей и служащих, имеющих высшее образование.

Рис. 2. Возрастной состав кадров на 2011 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Из отчета по движению персонала за 2011 г. был выявлен  коэффициент текучести кадров, который  составил 14, 35%, что выше общепринятых нормативов (5 %) в 3 раза. Такое превышение объясняется приемом на временную работу в летний период, а также увольнениями в связи с дисциплинарными нарушениями и по причине недовольства работниками своей заработной платой.

ОАО «Алтайэнерго» является одним из самых крупных предприятий Алтайского края и обеспечивает электроэнергией всю его территорию. Число сотрудников соответствует его масштабу, структурный состав постепенно совершенствуется, увеличивается число высококвалифицированных и молодых специалистов, что позволяет организации развиваться, переходить на новые технологии не только в производственной среде, но и в сфере управления. Большее значение приобретает система управления персоналом, от работы которой зависит уровень кадрового потенциала предприятия.

 

2.2. Анализ системы управления персоналом на предприятии

 

Масштаб, характер, специфика  деятельности ОАО «Алтайэнерго»  определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на его количественные и качественные характеристики.

Департамент по управлению персоналом и организационному проектированию выступает главным субъектом управления персоналом в организации. Он состоит из 4 структурных единиц, каждая из которых выполняет свои, четко регламентированные функции. Это: Отдел подбора, оценки и развития персонала, Отдел оформления трудовых отношений, Служба организационного проектирования и организации труда, Сектор социальной политики (Приложение Б). Они успешно взаимодействуют между собой, обмениваются информацией. Между департаментами филиалов также налажена информационная связь.

Коллектив Департамента состоит из 23 сотрудников. Оформлением трудовых отношений занимаются 9 человек, включая начальника отдела. Каждый специалист имеет возможность согласовывать свои действия с другими подразделениями филиала, например, с бухгалтерией, с начальниками производственной структуры, специалистами по охране труда.

Все сотрудники Департамента имеют высшее образование, которое  не у всех профильное.

В коллективе царит теплая, дружественная обстановка, каждый готов  прийти друг другу на помощь. Благодаря этому новые сотрудники быстро проходят адаптацию на новом месте и включаются в работу.

Основными целями деятельности департамента являются: