Организация эффективного управления формальной группой

      Постоянный  комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.

      На  более низких уровнях организации  комитеты могут быть образованы для  таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и  организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

      В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.

      Руководство делегирует полномочия комитету таким  же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудности в выдаче займов.

      Комитеты  обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров  и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия.

      Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая  часть факторов данной ситуации диктуют  выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме  управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

      1. Когда проблема требует большого  опыта в какой-то определенной  области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

      2. Когда предлагаемое решение наверняка  окажется весьма непопулярным  в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.

      3. Когда коллективное принятие  решения поднимает дух организации,  комитет может привлечь подчиненных  к участию в процессе выработки  решений. Иногда, если решение  навязано сотрудникам сверху, и  никто из руководителей не  поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

      4. Когда есть необходимость координировать  работу разных подразделений  организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

      5. Когда нежелательно сосредоточивать  всю власть в руках одного  человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

      Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны  их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

      1. Отсутствие четкого описания  прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется  с теми же проблемами, что и  отдельная личность в похожей  ситуации. Перед тем как образовать  комитет, руководство должно точно  решить, с какой целью он создается:  для определения проблемы, для  выработки и оценки альтернативных  решений, для рекомендации соответствующего  курса или для выработки и  выполнения решения (для этого  комитет должен обладать линейными полномочиями).

      2. Неправильно определенная численность  комитета. Часто в комитет вводят  все новых членов не потому, что они своим опытом действительно  улучшат его работу, а для придания  большей политической силы. Оптимальная  численность – от 5 до 10 человек.  Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться  недостаточно для извлечения  выгоды из различия мнений, а  комитет, состоящий более чем  из 10 человек, ограничивает участие  каждого в обсуждении вопроса.

      3. Потери времени. Норткот К.  Паркинсон заметил, что у комитетов  наблюдается тенденция тратить  больше времени на понятные  всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.

      4. Замедленное принятие и выполнение  решений. Ни одна группа не  в состоянии действовать так  же быстро и решительно, как  компетентная личность, и это  общепризнано.

      5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался  в группе, голосование редко бывает  единогласным. Если расхождение  во мнениях очень велико, то  устраивающее всех компромиссное  решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

      6. Чрезмерные затраты. Если решения  принимаются группой, затраты  на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.

      7. Единомыслие. Такое явление как  конформизм может помешать комитету  критически проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ГРУППАМИ НА АНАЛИЗИРУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ 

     2.1 Характеристика деятельности МУЗ «Баргузинская ЦРБ»

      Баргузинская  центральная районная больница (ЦРБ) находится в селе Баргузин Баргузинского района республики Бурятия, была построена в 1905 году.

      МУЗ «Баргузинская ЦРБ» является лечебно - профилактическим учреждением, обеспечивающим квалифицированную амбулаторно-поликлиническую  помощь сельскому населению Баргузинского  района.

      В настоящее время в ЦРБ создана  крепкая материальная база, имеется  современное диагностическое оборудование в лабораториях, работает квалифицированный  медицинский коллектив: 62% врачей и 67% среднего медицинского персонала  имеют квалификационные категории.

      Персонал  больницы руководствуется в своей  работе действующим законодательством, положениями, приказами, инструкциями, методическими указаниями органов  здравоохранения.

      Главной целью деятельности ЦРБ является оказание стационарной, амбулаторной, консультативной и реабилитационной медицинской помощи в объеме территориальной  программы ОМС Баргузинского  района, в объемах выделенных финансовых ресурсов, а также проведение лечебно-профилактических и диагностических мероприятий, не входящих в вышеуказанную программу.

      Основными задачами центральной районной больницы являются:

      -обеспечение  в необходимом объеме квалифицированной  поликлинической и стационарной  медицинской помощи населению  района;

      -осуществление  мероприятий, направленных на  повышение качества медицинского  обслуживания населения района, снижение заболеваемости, в том числе инфекционной, инвалидности, младенческой и общей смертности, контроль за состоянием здоровья взрослых, подростков и детей;

      -повышение  санитарно-гигиенической культуры  населения, пропаганде здорового  образа жизни;

      -участие  в текущем санитарном надзоре  за учреждениями для детей  и подростков, коммунальными, пищевыми, промышленными и др. объектами,  водоснабжением и очисткой населенных  пунктов;

      -извещение  ЦГСЭН в установленном порядке  об инфекционных, паразитарных и  профессиональных заболеваниях, отравлениях  населения и выявленных нарушениях  санитарно-гигиенических требований;

      -оказание  медицинской помощи населению  обслуживаемого участка непосредственно  в больнице и на дому;

      -осуществление  диспансеризации населения (здоровых  и больных), прежде всего подростков  и детей, рабочих сельского  хозяйства, лиц с повышенным риском сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний.

      Источниками финансирования МУЗ Баргузинской ЦРБ  являются:

      - взносы предприятий на медицинское  страхование;

      - средства основного и местного  бюджета;

      - договора с предприятиями и  организациями на оказание медицинских  услуг;