Организация деятельности фирмы на её начальном этапе жизнедеятельности на примере закусочной «Пончиковая»

3.Мебель:

• столы в зал – 20000 руб.
• стулья в зал – 20000 руб.
• стулья сотрудников – 10000 руб.
• столы на кухню – 20000 руб.
• стеллажи на склад – 17000 руб.
• шкафы для сотрудников – 5000 руб.

4.Оргтехника

• контрольно-кассовый аппарат – 15000 руб.
• телефон – 2000 руб.
• принтер – 2000 руб.

5.Ремонт помещения – 60000 руб.

6.Установка оборудования – 10000 руб.

7.Аренда помещения – 35000 руб.

     Итого: 375000 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ среды и выбор стратегии

     Любая организация  находится и функционирует в среде.

     Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она

не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,

необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Для данного изучения и применяется swot-анализ.

 

2.1.Swot-анализ

Таблица 2. Swot-анализ среды

Внешние факторы:                     Внутренние факторы:	Возможности: 1.Возможность расширения 2.Возможность предоставления  такой услуги, как заказ по  телефону или интернету 3.Улучшение сервиса и  сокращение времени на обслуживание 4.Возможность завоевания рынка	Угрозы: 1.Возможная смена политической  и экономической обстановки 2.Отсутствие клиентов 3.Конкуренты
Сильные стороны: 1.Высокое качество предлагаемой  продукции 2.Доступные цены 3.Ниша на рынке общественного  питания	Стратегии Сил.С.+В.: 1.Развитие рынка 2.Капитальные вложения 3.Инвестиционная	Стратегии Сил.С.+У.: 1.Усиление позиции на  рынке 2.Сокращение расходов 3.Наступательная
Слабые стороны: 1.Молодая организация 2.Узская специализация	Стратегии Сл.С+В.: 1.Развитие продукта 2.Центрированная диверсификация	Стратегии Сл.С+У.: 1.Маркетинговая 2.Конкурентная 3.Оборонительная

 

 

     По результатам построения данной матрицы можно определить стратегию фирмы на начальном этапе её жизнедеятельности. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются:

     1.Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие,

сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению

этого положения.

     Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать

те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

     Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

     2.Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено

то, к чему должна стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают

интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие

стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

     3.Интересы и отношения руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

     4.Финансовые ресурсы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

     5.Обязательства  фирмы по предыдущим стратегиям создают некую

инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

     Проанализировав  ключевые факторы, можно сделать  следующий вывод:

Во-первых, стратегия на данном предприятии будет выбираться по такому внутреннему фактору, как сильные стороны.

Во-вторых, выбранная стратегия должна способствовать достижению таких целей, как получение стабильной прибыли и открытие новых точек.

 В-третьих, я, как будущий руководитель своего предприятия, отдам предпочтение стратегии, которая сведёт все возможные риски к нулю.

В-четвёртых, ограниченные финансовые ресурсы на начальном этапе жизнедеятельности фирмы не позволяют выбрать стратегию, при которой будут осуществляться какие-либо вложения.

В-пятых, в связи с тем, что предприятие только начнёт свою деятельность, оно не имеет обязанностей по предыдущим стратегиям, что позволяет по данному фактору не проводить границ для выбора будущей стратегии.

     Однако, для  того, чтобы более полно и точно  рассмотреть все факторы, которые  могут повлиять на выбор стратегии, необходимо провести анализ методом профиля среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Метод профиля  среды

Таблица 3. Метод профиля среды.

Факторы среды	А	В	С	D
1.Конкуренты	3	2	-1	-6
2.Политические и правовые	2	2	+1	+4
3.Поставщики	3	3	+1	+9
4.Спрос	3	3	+1	+9
5.Персонал организации	2	3	+1	+6
6.Научно-технические	2	3	+1	+6
7.Организационная структура	2	2	+1	+4
8.Экономические	2	2	-1	-4
9.Социально-демографические	3	2	+1	+6
10.Социально-культурные	3	3	+1	+9
11.Природные и экологические	2	2	+1	+4

 

 

     Графа D рассчитывается путём перемножения трёх экспертных оценок А, В и С, вследствие чего получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно большее  значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

    Следовательно, по результатам анализа можно сделать следующий вывод: экономический фактор и конкуренты заслуживают наибольшего внимания.

     Отрицательное влияние такого фактора, как экономический, заключается в том, что на данный момент в нашей стране происходит постоянный рост цен при неизменном уровне заработной платы. Из этого следует, что многие граждане предпочтут сэкономить на ресторане/кафе/закусочной, так как это является предметом роскоши, а не необходимости. Поэтому, чтобы максимально снизить данное влияние, следует предоставлять продукцию по максимально доступным ценам при сохранении высокого уровня качества.

     Отрицательное  влияние конкуренции заключается в том, что на территории Калининградской области расположено большое количество кафе-кондитерских с низкой плотностью их распределения, а также с высоким качеством предоставляемой продукции. Следовательно, предприятие должно стараться максимально развиваться на данном рынке.

    На факторах  с положительным влиянием следует сосредотачивать меньше внимание при выборе стратегии, однако не стоит забывать использовать их максимально эффективно.

     Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, я считаю наиболее подходящей наступательную стратегию. Она направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Выбранный вид наступательной стратегии: стратегия, направленная на использование слабостей конкурентов. Она заключается в том, чтобы разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов, чего я бы и хотела достичь. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами, т.е. полностью подходит для нашего предприятия.

    

 

 

 

3. Учредители, размер  стартового капитала и его  источники

     Как известно, учредитель - в российском корпоративном праве - юридическое или физическое лицо, создавшее организацию — юридическое лицо. Создаваемая организация будет иметь одного учредителя в моём лице.

     Стартовый капитал - начальный капитал, необходимый для открытия собственного дела, создания предприятия.

     Для того, чтобы  определить размер стартового  капитала, необходимо рассчитать все предполагаемые затраты на открытие предприятия:

1. Производственная база – 375000 руб. (пункт 1.2)
2. Сырьё – 35000 руб.
3. Заработная плата сотрудников – 90000 руб.
4. Расходы на открытие (оформление документов, реклама и т.п) – 20000 руб.

Таким образом, размер стартового капитала приблизительно должен быть равен 530000 руб.

     Источники  стартового капитала будут следующие:

1. Собственные средства – 180000 руб.
2. Средства друзей или родственников – 150000 руб.
3. Кредиты банков – 200000 руб.
4. Возможно получение грантов на конкурсной основе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Структура управления. Требования к персоналу

     В закусочной  «Пончиковая»  в штат будут входить следующие работники:

• Генеральный директор (он же главный менеджер и главный бухгалтер)
• Повар-кондитер – 2 человека
• Продавец-кассир – 2 человека
• Уборщик – 2 человека

Итого количество работников на предприятии: 7 человек.

     Должность официант отсутствует, так как предусматривается самообслуживание.

     Генеральный директор - лицо, которое выступает от имени организации.

Генеральный директор на предприятии это также:

1. Главный менеджер. Поэтому в его обязанности будет входить: организация работы, управление персоналом, организация маркетинговых решений, контроль над деятельностью предприятия, планирование дальнейшего развития, поиск поставщиков сырья и т.п.
2. Главный бухгалтер. Поэтому он будет вести финансовую деятельность: бухгалтерскую отчетность, осуществлять уплату налогов, выдачу заработной платы и т.п., предположительно на дому.

     Повар-кондитер – это профессиональный повар, создающий кондитерские изделия, десерты, и другую запечённую еду. Это лицо, от которого во многом будет зависеть успех предприятия. Предполагаемый график работы – 2 через 2.