Организация деловых собраний и совещаний

6. Отсутствие протокола.  Ведение формального протокола  не всегда обязательно, но необходимо  фиксирование принимаемых решений,  сроков, ответственности, отчетности, контроля. Любое совещание должно завершаться выработкой согласованных мер, способствующих продвижению дел в организации.

7. Слабое руководство.  Это является следствием отсутствия  системы в подготовке и проведении  совещания, излишней централизации при принятии решений, превращающей низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающей их инициативы, отсутствия конкретности в принятых решениях. Хорошее руководство совещанием требует приложения усилий, такта, понимания, объективности и дисциплины.

8. Отсутствие контроля  за исполнением решений. Каждое  совещание должно начинаться  с рассмотрения протокола или  записей решений предыдущего  совещания, чтобы проверить выполнение  согласованных мероприятий. Проверка  может быть проведена перед  совещанием и соответствующим образом зафиксирована. В противном случае строгость решений будет компенсироваться необязательностью их исполнения.

9. Если совещание объединяет  в себе признаки совещаний  различных типов, могут возникнуть  проблемы. Например, инструктивное совещание требует совершенно иной атмосферы или подхода, чем консультационное или проблемное совещание.

10. Запоминание длинного  ряда указаний. Даже люди с  хорошей памятью могут точно  запомнить не более пяти пунктов.  Все остальные указания смешиваются. Поэтому при большом числе указаний целесообразно вести записи в ежедневнике или рабочей тетради.

11. Критические слова.  Это слова, которые воздействуют  на психику человека, задевая  его "больные струны", вызывая  возмущение, потерю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует создавать стрессовые ситуации, особенно в случае, если менеджер пришел на совещание "на взводе", это неразумно и неэффективно. На совещаниях менеджеры часто подвергаются стрессу именно из-за неправильного общения и межличностных конфликтов с коллегами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Искусство ведения  переговоров

 

Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.

Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.

При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных  условий для фирмы. Необходимо развивать  такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.

Переговоры состоят  из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов.

Как спланировать переговоры, чтобы они прошли успешно

Каждое заключение сделок предполагает совпадение зачастую очень  разных интересов. Совместное обсуждение проблем и нахождение приемлемого решения удается лишь тогда, когда обе стороны уходят с переговоров с чувством, что они извлекли выгоду из подписанного соглашения.

Основные вопросы планирования процесса переговоров:

Определение цели (чего я хочу добиться):

На каком основании  партнер мог бы признать мою точку  зрения?

Какие альтернативы имеются  у него и у меня?

Каких высказываний следует  избегать?

Кто конкретно мог  бы поддержать мои представления?

Какие очередные шаги необходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?

Что произойдет, если я  не достигну поставленной цели?

Какую ситуацию я выберу:

Какую точку зрения я  с большей вероятностью выбрал бы?

Кто из участников переговоров  мог бы отклонить мои предложения?

Каков интеллектуальный уровень партнера?

Какого порядка размещения участников переговоров следует  ожидать/добиваться?

В каком помещении  состоятся переговоры?

Какие уступки с моей стороны возможны?

Чему партнер по переговорам  придает особенное значение:

Какой цели он добивается?

Что он должен оправдывать  перед своим руководством?

Что именно заставляет его  отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?

Как я действую:

Какое время/место переговоров  я предлагаю?

Какие нейтральные службы (адвокат, консультант) я могу привлечь для переговоров?

Какие графические изображения/коммуникативные  средства могут оказать помощь в  переговорах?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подготовка  к переговорам

 

Во-первых, следует точно  знать, чего мы хотим добиться от переговоров, именно сейчас, именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться к взаимной выгоде (win-win переговоры), только это позволит рассчитывать на продолжение взаимоотношений в будущем. Необходимо четко и одной фразой сформулировать цель, чтобы потом можно было однозначно определить, добились ли вы успеха.

Хорошо также определить последовательность ходов, которые  помогут нам добиться успеха. Для достижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели к цели, иначе успеха не будет. Например, цель — поступить в институт — можно разделить на несколько этапов — успешную сдачу каждого экзамена в отдельности. Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы сами характеризуете как проблематичные. Это следует выяснять в каждом конкретном случае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите, какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя, почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеете ситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» — дополнительный вопрос: стоит ли игра свеч или в какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемому результату?

Надо заранее прорепетировать  возможный ход переговоров, учитывая ваши сильные и слабые стороны, представить себе место, где они будут проходить и возможные пункты конфликта, чтобы не быть поставленным в тупик неожиданным ответом оппонента. Также следует прикинуть, на какие крайние уступки по спорным вопросам вы можете пойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметь дело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или в возрасте, по возможности узнать, чем он увлекается.

Виды завершения переговоров

Компромисс. Участники  переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном  решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Консенсус. Определите, какие  доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое  время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем  с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте также возможные  контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь  использовать их в процессе аргументации.

Необходимо прислушаться к выдвинутым на переговорах контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Согласие. После долгих и трудных переговоров стороны  приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, Е.Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

Основной же ошибкой  руководителей становится забывание  правила понимания информации, сформулированного  специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится, лишь 60% от понятого.

Как видим, совещание - процесс  сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Психология и этика  делового общения: Учебник для  ВУЗов / Под ред. проф. В.Н.    

   Лавриненко- 3-е. изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.-327с.

 

2. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.:ИВЦ «Маркетинг»,2000 г.

 

3. И.С.Дараховский, Т.В.Прехул  “ Бизнес и менеджер”, Москва, 1992г.

 

4. Фишер Р., Эртель Д.  “Подготовка к переговорам”, Москва, Филинъ, 1996г.

 

5. Нарушак В.Б., Степанова  Л.А. Психология внутрифирменного менеджмента :

   Практическое руководство для менеджеров по персоналу.- М.: Советский

    спорт, 1998.- 96 с.

 

6. Семенов А.К., Маслова  Е.Л. Психология и этика менеджмента  и бизнеса:

    Учебное пособие.- 2-е изд.-М.: Информационно-внедренческий центр

    «Маркетинг», 2000.-200 с.

 

7. Психология и этика  делового общения: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф.

   В.Н. Лавриненко .- 3-е. изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.-327с.

 

8. Секреты умелого  руководителя / Сост. И.В.Липсиц.-М.:Экономика, 1991 г.