Организация деловых собраний и совещаний

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы. Кивок головой — это  уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение  выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение — повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли. Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего — это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет. Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций. Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать  длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме). Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия:

1) обобщение напрямую  подводит итог всего услышанного  и

2) оно указывает только  на его основные моменты. Обычно  ведущий совещания это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее...» Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время. Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует основной порядок выслушивания. Его основные элементы следующие.

1. Открытые вопросы  для получения общей картины  проблемы, включая вопросы типа  «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое  заключается в повторении ключевых  слов. Тем самым вы получаете  более полную информацию.

3. Обратная связь в  виде пересказа, чтобы выступающий  понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание  чувств, дающее понять собеседнику,  что вы заметили его основные  эмоции.

5. Резюме, систематизирующее,  организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контроль за ходом совещания 

 

В процессе делового совещания  очень важно контролировать его  ход. В этой связи большой интерес  представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

1. Руководителю следует  оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует  на эмоциональное состояние присутствующих.  

2. Постоянно поддерживать  разговор. Если возникает неловкая  пауза, сразу же вмешиваться:  с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать  меры в случае возникновения  напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен  разгореться спор!

4. Отклонять непродуманные  решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Высказывание всех  участников должно осуществляться  путем поименного вызова.

6. Всегда должен говорить  только один человек. Необходимо  препятствовать возникновению стихийных  дискуссий на совещании.

7. Руководитель совещания  должен выслушивать мнения всех  оппонентов!

Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание — не  поле боя, на котором противник  должен быть «уничтожен», поэтому  необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9. Следует нетерпимо  относиться к экскурсам в прошлое  и отклонениям от темы, которые  допускают отдельные участники.  Совещание должно последовательно,  шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить  недоразумения, руководитель совещания  должен при необходимости уточнять  сообщения отдельных участков  словами: «Я это правильно понял?  Так будет правильно? Надо чаще  подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен  экономить время! Уже в самом  начале надо объяснить, что  проблема может быть, без сомнения  решена в отведенное время.  Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.

Решения, принятые на совещании, обязательно  должны выполняться. С этой целью:

- проанализировать ход и результаты  совещания;

- внимательно просмотреть протокол  результатов;

- контролировать ход и выполнение решений;

- создать условия для реализации  намеченных мероприятий.

Хочется отметить также какие существуют приемы для оценки и контроля за ходом делового совещания: 

1. Сохранение единства участников  совещания:

- в случае возникновения  инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;

-не принимать чью-то  сторону до окончательного подведения  итогов;

-не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку  зрения;

2.Для активизации участников  делового совещания:

- иметь оптимальную  стратегию принятия решения;

- создать условия для  творческой работы;

- не использовать самому  и не позволять другим оперировать  деструктивной  критикой;

- не давать участникам  совещания возможности выключаться  из работы;

- не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

- умело осуществлять  руководство групповым взаимодействием  в  процессе принятия решений. 

3.Для фокусирования  внимания на обсуждаемой проблеме: актах и веских доказательствах;

-записывать все вносимые предложения;

-прогнозировать возможность  внедрения предлагаемых идей, решений,   проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического  обеспечения, финансовых затрат и пр. 

4.Для активизации обсуждения  предложений:

-задавать основные  вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;

-высказывать одобрение  тем участникам совещания, кто  вносит  конструктивные предложения;

-побуждать возникновение  альтернативных точек зрения;

- не допускать резких  выпадов в чей-либо адрес;

-оказывайте всестороннюю  поддержку новым прогрессивным идеям;

-будьте готовы к  отрицательному исходу коллективного  обсуждения  вопроса;

-если не выработать  консенсусное решение, тогда идите  на компромисс; не  подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Психологические типы участников обсуждения

 

Выделяются следующие  наиболее часто встречающиеся типы участников совещаний, которым руководитель должен уделять внимание:

-Вздорный: (как правило, агент, не выполняющий план, по его мнению, по причинам от него не зависящим). Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

-Позитивист: (как правило, агент, проработавший не так давно, но уже достаточно прижился в коллективе). Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

-"Знает все": (чаще  всего агент, проработавший достаточное время и сформировавший свою систему видения внутрифирменных продаж).

Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других, высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

-"Трепач": (характерная  черта чересчур коммуникабельных  продажников). Много говорит без  необходимости, не обращая внимания  на время. Также рекомендуется  расположить рядом с председателем  или авторитетной личностью, чтобы  его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.

-"Молчун": (чаще всего  это новые агенты не прошедшие  подготовку и не имеющие достаточного  опыта). Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему  нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить. 

-"Пофигист": (как  правило “обиженный” компанией  агент. Твердит всем, что собирается  уходить, но если его попросят, то ……). Всегда неприступен, нужно  любым способом выяснить причины  такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность. 

-Важная птица: (старичок, который проработал с основания компании. Всё знает, ни чему не удивляется. Как правило, самые большие продажи).

Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Что делает совещание  неэффективным 

 

1. Неясные или ложные  цели. Цели и результаты, ожидаемые от совещания, должны быть ясны всем с самого начала. Каждый участник должен знать, зачем он здесь, какие вопросы будут обсуждаться, чего участники попытаются достичь в ходе обсуждения, а не пытаться определить это на совещании и по ходу подстроиться.

2. Неподготовленность совещания, отсутствие повестки дня и материалов совещания.

3. Неподготовленность  участников. Минимальная подготовка - прочесть повестку дня и материалы  к совещанию, подготовить документы  по вопросам, представляющим интерес,  записать комментарии, идеи, предложения, возникшие вопросы.

4. Отсутствие или несоблюдение  регламента. Совещание должно начинаться  и заканчиваться в установленное  в повестке или согласованное  в начале совещания время. Очень  часто отношение к совещанию  формирует руководитель организации. Он задерживается - все его ждут. Проходит немного времени и уже по его примеру сами менеджеры начинают собираться минут на 15-20 позже назначенного срока. Как правило, в соответствии со своим статусом и властными полномочиями последними приходят высшие руководители организации. Наблюдая за пунктуальностью руководителей, можно установить, что в такой организации важнее - вопросы статуса или бизнеса. Парадокс в том, что в первую очередь руководитель обязан строго выполнять нормы и правила, которые он утвердил в организации и хотел, чтобы их соблюдал весь персонал.

5. Избыточное число  участников.