Организационные отношения в системе менеджмента

 

III. Как в официальной, так и в неофициальной организации между субъектами существуют не только заранее предписанные (формальные) связи, но и нерегламентированные (неформальные).

Формализация способствует прогнозируемости, стабильности деятельности организации, более эффективному решению ее официальных задач. Это достигается за счет ограничения разнообразия форм деятельности, планирования, регламентации, координации ее из единого центра.

Совокупность лиц, объединенных неформальными связями, называют в  литературе неформальной организаций.

IV. Любая организация, являясь сообществом людей, обладающих собственными интересами, целями, стремлениями, представляет собой в миниатюре политическую систему. С этой точки зрения можно выделить две ее модели: унитарную и плюралистическую.

Унитарная организация выступает по отношению к своим членам как некая внешняя данность, существующая независимо от них и рассматривающая их как инструменты достижения своей цели. Она требует от людей забвения собственных интересов, безусловной лояльности, безоговорочного подчинения себе, неукоснительного соблюдения установленных правил и норм поведения, показного единомыслия.

Унитарная организация  господствует, таким образом, над участниками, наделяет их правами, возлагает обязанности, поэтому по отношению к ним является первичной. Примером ее является армия.

Плюралистическая организация подчинена создателям, определяющим «правила игры», которым они готовы подчиняться ради достижения своих целей, формально выступающих как ее цели. Люди наделяют организацию необходимыми ресурсами, правами и обязанностями, поэтому она является вторичной по отношению к ним.

 

V. Исходя из особенностей взаимодействия элементов организации подразделяются на механистические и органические.

Первые характеризуются  незыблемостью границ, структуры  и связей, централизацией власти, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, четкой спецификацией должностных прав и обязанностей, оценкой результатов по точности выполнения предписаний.

Сегодня в условиях неустойчивой хозяйственной конъюнктуры, неопределенности ситуаций, постоянной смены приоритетов, связей, ориентиров успеха могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов - так называемые органические.

Они характеризуются  размытостью границ, слабой иерархичностью, самостоятельностью отдельных звеньев, малым числом правил и процедур, свободой выбора «инвариантов деятельности, внутренней конкуренцией, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладанием неформальных отношений, способностью легко трансформироваться.

Все это сообщает таким  организациям большую гибкость, а  людям — дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и быстрее приспосабливаются к постоянным изменениям в нем.

Организации такого типа сегодня чаще всего связаны с  научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрением их результатов  в практику.

 

VI. В соответствии с особенностями решаемых задач можно выделить деловые и общественные организации.

Деловыми являются фирмы, учреждения, ассоциации и проч., создаваемые для удовлетворения потребностей внешних клиентов. Полученные за это средства обеспечивают жизнедеятельность и самих членов организации.

Общественные организации нацелены на удовлетворение потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. Обычно по происхождению естественны, по характеру деятельности большей частью неформальны, имеют цели, выработанные в результате обобщения личных целей участников. Иногда эти цели ориентируются и вовне, на создание новых общественных ценностей. Однако делается это часто не столько ради решения каких-то проблем, сколько ради самовыражения.

 

/Заимствованно из книги:  Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. –  М.: ТК Велби, Проспект, 2005.-504с. (с.196-202)/

 

5. Элементы проектирования организации

 

Проектирование организации  связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Проектирование организации  можно сравнить со строительством «организационного  здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым - решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьи - решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п.

 

Разделение  труда и специализация

 

Эффективного и производительного  функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или  одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все  ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Разделение труда в организации  происходит по двум направлениям:

-  постадийное разделение  работ в организации, начиная  с поступления в нее ресурсов  и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) - горизонтальная специализация;

- разделение работ  по уровням иерархии в организации  как в целом, так и в ее  отдельных частях – вертикальная специализация.

Специализация дает ряд  преимуществ:

- способствует поиску  путей совершенствования работы  благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

- ведет к выявлению  наиболее важных, критических областей  деятельности в организации и  тем самым, помогает адекватно  спроектировать именно эти направления  в работе;

- упрощает потребность  коммуникации и процесс принятия  решений по отношению к индивидуальной  работе, так как узкоспециализированный  работник не вовлечен в частые  контакты с коллегами и своим  руководством;

- облегчает процесс  формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации:

- она уводит общую  цель организации от работника  и служит причиной известной  организационной болезни — функционализма;

- она приводит к  усилению координационной деятельности;

- сверхспециализация  развивает внутриличностную ориентацию  и порождает различия в микрокультуре  труда. 

 

 Департаментизация  и кооперация

 

Рост специализации  отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией.

Посредством департаментизации  организация может расширяться  практически беспредельно. Существует много подходов к группированию  специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются:

- группирование работ  вокруг ресурсов

- группирование работ  вокруг результата деятельности.

 

Связи в организации

 

В организации, состоящей  из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого.

Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит  от того, какой критерий положен  в основу их классификации.

Наиболее часто анализу  подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Масштаб управляемости  и контроля

 

В процессе проектирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных  увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений  между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.

Таким образом, чтобы  определить оптимальный масштаб  управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований, на основе которого были выявлены факторы, которые влияют на определение масштабов управляемости.

Первая группа:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность  работ;

• сложность работ.

Вторая группа:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Третья группа:

• степень ясности  в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в  постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности  в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

 

Так, Д. Вудворд после  обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств.

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

 

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают  ее руководство постоянно увеличивать  количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальны количеством подчиненных у одного руководителя. В результат чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в Решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.