Организационные конфликты

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты -- акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно частое в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

2.2. Роль руководителя в управлении конфликтами

Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и  урегулирование конфликта. Процесс  урегулирования включает выбор способа  урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликтов.

Выбор руководителем способа  разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению  к подчиненным, руководитель может  реализовать любой из приведенных  выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

В роли посредника руководителю при урегулировании конфликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов

Перед современным  руководителем стоит задача составить  алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло  слишком далеко и нормальное общение  невозможно, предложите каждой стороне  изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так  и субъективной.

Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу.

Субъективная  причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без  привлечения новых участников, как  это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. Пусть это станет первым шагом к взаимопониманию, главное - сделать его. Если вина одной из сторон очевидна, то при разговоре (тет-а-тет) с ее представителями стоит посоветовать им признать свою вину, тем самым они обезоружат другую сторону. Ведь противник готовится к противостоянию и нападению, но никак не к капитуляции.

В некоторых случаях  руководителю полезно попросить  совета и помощи у враждующих и  таким образом снять возникшее  напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковочка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Один конфликт может спровоцировать возникновение  другого или вспыхнуть с удвоенной  силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

2.3. Тактика ведения переговоров

При ведении переговоров  большое значение имеет размещение участников за столом. Если переговоры происходят на территории оппонента, то, скорее всего, выбирать диспозицию вам  не придется. Но если встреча планируется  на вашей территории, возьмите инициативу в свои руки.

Рассадка:

• глава делегации садится в центре, напротив него - глава партнерской делегации;
• справа от главы - второе лицо в делегации, слева - переводчик (при необходимости).

Требования к характеру  беседы:

• спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен;
• необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая.

Общие сведения:

• через 5-7 минут после начала подается чай, кофе;
• через час чай, кофе предлагается вторично;
• по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием).

Повестка дня

Важнейшие составляющие переговоров - план-регламент проведения.

В нашем обществе сложился стереотип - слово, записанное на бумаге, обладает реальной властью. Поэтому, если вы хотите повлиять на ход переговоров, займитесь разработкой повестки дня. Если ее разрабатываете именно вы, то можете получить преимущество. Определяя  круг вопросов, которые выносятся  на обсуждение, повестка дня побуждает  участников переговоров делать заметки  по запланированным вопросам, поэтому  положите перед каждым участником по чистому листу бумаги.

Повестка дня - это отличный способ управления ходом переговоров, поскольку она делает весьма затруднительной  для ваших оппонентов возможность  уклониться от обсуждения неприятного  для них вопроса. Если вы не хотите обсуждать ту или иную тему либо не готовы к ее обсуждению, просто не включайте ее в повестку дня. Следует  отметить, что предлагать участникам переговоров свою повестку дня уместно  только в случае, если переговоры ведутся на вашей территории и вы являетесь хозяином положения.

Наличие повестки дня открывает  возможность влиять на продолжительность  переговоров. Если вы хотите, чтобы  переговоры были завершены к определенному  сроку, сообщите об этом в самом начале. Кроме того, иногда можно установить регламент для выступающих. Но в любом случае планируйте несколько больше времени на проведение переговоров, чем это нужно на самом деле. Если в переговорах участвуют иностранцы, больше времени уходит на перевод реплик переводчиком и на то, чтобы просто понять друг друга.

Подготовительные вопросы  в силу своей специфичности не требуют участия всей делегации. Поэтому целесообразно сразу  же определить и проинформировать противоположную  сторону о кандидатурах, которые  будут:

• осуществлять организационно-материальное обеспечение переговоров;
• вести переговоры на уровне экспертов (в подкомиссиях);
• вести переговоры на высшем уровне.

Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и  в какой последовательности вы намерены обсуждать). Повестка дня может быть сформулирована в самом общем  виде без подразбивки на вопросы

Вот некоторые типичные процедурные  вопросы, которые целесообразно  включить в названный план: перечень сторон, привлекаемых к переговорам; число участников с каждой стороны; возможность привлечения дополнительных членов команды; время и место первой и последующих встреч; временные рамки переговоров; форма итогового соглашения; отношение к конфиденциальности процесса; механизм определения достоверности информации; правила поведения на переговорах; порядок обсуждения вопросов; разрешение разногласий в случае обвинений в нарушении процедурных соглашений.

Этапы ведения  переговоров

Первый этап - уточнение  интересов, позиций, целей и т.д. участников переговоров.

Второй этап - обсуждение позиций - главное на этом этапе - аргументация предлагаемых решений.

Третий этап - согласование позиций.

Четвертый (заключительный) этап - стороны приступают к редактированию текста.

Указанные этапы не обязательно  четко разграничены. Однако в целом  последовательность в решении задач  при ведении переговоров должна сохраняться.

В случае если партнер не настроен на конструктивный диалог:

 постараться самому  быть настроенным конструктивно,  не пытаясь обыграть партнера; необходимо создать деловую атмосферу переговоров; предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации, рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером).

На переговорах с более  сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно: апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении; увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому).

Завершение переговоров

Завершение переговоров - самый важный этап, требующий к  себе особого внимания. Он должен проходить  без торопливости, которая может  создаваться преднамеренно. Нельзя исключать, что тактика проволочек и решения всех вопросов «под занавес» была избрана вашим оппонентом изначально. В завершение переговоров следует четко обсудить все вопросы, связанные с реализацией достигнутых договоренностей, определить исполнителей, сроки, необходимые ресурсы и их источники, санкции в случае невыполнения договоренностей и круг лиц, которые полномочны в случае непредвиденных или форс-мажорных обстоятельствах могут быть оперативно включены в решение возникших проблем. Необходимо учесть в соглашении и гарантии его исполнения. Каков бы ни был уровень доверия между сторонами, подписывать договор следует не зависимо от личных отношений участников переговоров. Заключительные документы оформляются в зависимости от вида переговоров.

Завершающий этап переговоров  важен еще и потому, что достигнутые  договоренности во многом определяют не только перспективу дальнейшего  сотрудничества с партнером, но оказывают  влияние на профессиональную репутацию  ее участников. Даже, если успех в  переговорах не будет достигнут, вы имеете реальную возможность новыми знакомствами расширить границы вашего делового сотрудничества, т.е. вы на практике реализуете информационно-коммуникативную функцию переговоров

После встречи отмечают положительные  и отрицательные моменты с  тем, чтобы совершенствовать переговорную стратегию и тактику: что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров; какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались, что не было учтено при подготовке к переговорам, почему; какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров; каково было поведение партнера на переговорах; какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.

В случае возможного срыва  выполнения договоренностей по вашей  вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации.

Глава 3. Управление стрессами в организации.

 Значительную часть  стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель - подчиненный.

Ведь даже если конфликтуют между собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликта. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы на два «фронта»: руководителям, в чьи обязанности входит снижение уровня стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других. Антистрессовое руководство. Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям. По чаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных. Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид. Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал). Используйте стиль руководства, соответствующей конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества. Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения. Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного. Если возникла необходимость как-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этической критики. Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов.