Организационная структура управления

• определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры; 
• установить систему связи и межфункциональной координации. Наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий; 
• определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения; 
•  
  определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании. 

Стратегические изменения  должны быть адекватно закреплены в  профессиональных навыках соответствующих  специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации. 
Ключевые компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.  
 Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. 
 Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. 
 В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
 Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

  Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями.

  На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 
 Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.  Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 
 Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. 
 Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.  
 Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются: 

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; 
• географическое размещение организации; 
• технология; 

Глава 3. Анализ организационной структуры управления ОАО «ПО «БАРРИКАДЫ»

3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

  ОАО «ПО «Баррикады» − одно из старейших машиностроительных предприятий Поволжья. Основанное в 1914 году как предприятие по производству крупнокалиберной морской и береговой артиллерии в составе Русского Акционерного общества артиллерийских заводов, сегодня оно стало одним из крупнейших машиностроительных предприятий Поволжья. Производственное объединение является изготовителем артиллерийских орудий среднего и крупного калибров.

Заслуги предприятия в  создании ракетного щита страны отмечены правительственными наградами. В 1971 году завод был награждён орденом  Ленина, а в 1977 − орденом Октябрьской Революции.                            Специализация предприятия на производстве высококачественных, уникальных и надежных в эксплуатации систем вооружений нашла свое отражение и воплощение в качестве и надежности всей гаммы продукции гражданского назначения, разработанной объединением.

В разное время ОАО «ПО  «Баррикады» освоило выпуск: крупногабаритных блоков металлоконструкций мостов, эстакад, виадуков, промышленных и гражданских  сооружений, нефтегазопромыслового  оборудования, передвижных газозаправщиков  и стационарных газовых модулей, стальных сосудов высокого давления, уникальных автоматизированных гаражных модулей.

В январе 2011 года Всероссийская  организация качества и Росстандарт  присвоили «Производственному объединению  «Баррикады» звание «Российский  лидер качества», а в апреле 2011 года ОАО «ПО «Баррикады» вошло в тройку предприятий, награждённых памятной медалью системы добровольной сертификации «Военный регистр».

  Продукция с маркой «Баррикады» широко известна: она поставляется как российским, так и зарубежным потребителям. Среди достижений завода можно отметить и производство корпусов атомных реакторов, и компенсаторов для ледокола «Ленин», и выпуск уникальных комплексов подводного устьевого оборудования «Поиск».

  Кроме военной техники, предприятие производит гражданскую продукцию, объем которой в 2012 году составил 11,5 млн. руб., что на 41,7 млн. руб. ниже уровня 2011 г. Объем 2011 года, в основном, обеспечивался изготовлением металлоконструкций для строительства мостовых переходов, шлюзов и т.п. Договора были полностью выполнены. В 2012 году основной объем гражданской продукции составили услуги по механической, термической обработке, лазерной резке деталей, выполняемые для заказчиков Волгограда и Волгоградской области.

  Уставный  капитал  Общества составляет 2 047 304 000 (два миллиарда сорок семь миллионов триста четыре тысячи)  рублей.   Уставный   капитал  Общества  состоит  из  2 047 304  штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей.

  Рост объёма производства товарной продукции в 2012 г. составил 103,3% по сравнению с 2011 г. Прибыль от продаж увеличилась на 34,5%, при этом затраты на рубль товарной продукции сократились на 1,5%. Выработка на 1-го работающего ППП уменьшилась на 2,4% по причине увеличения численности работников предприятия. Среднемесячная заработная плата возросла на 21,9% и достигла уровня заработной платы по региону.   

  Таким образом, ОАО «ПО «Баррикады» − многопрофильное машиностроительное предприятие, выпускающее широкую номенклатуру машиностроительной продукции оборонного и гражданского назначения. Финансово-экономическое состояние ОАО «ПО «Баррикады» характеризуется устойчивой положительной динамикой основных показателей деятельности предприятия в отчетном периоде.

3.2. Анализ существующей организационной структуры управления ОАО «ПО «Баррикады»

Открытое акционерное  общество «Производственное объединение  «Баррикады»  имеет линейно-функциональную организационную структуру (см. Приложение 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры  в виде специализации управления. Данная структура сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные  взаимодействия, которые поддаются  непосредственному анализу и  рациональному проектированию, так  и социально-психологические характеристики и связи.

К достоинствам такой организационной структуры можно отнести:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

При этом данная структура  имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют  значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как  единой системы. В-третьих, структура  носит централизованный характер, что  вызывает перегрузку высшего руководства  и требует  специального налаживания  прямых связей подсистем.                  Структура  ОАО «ПО «Баррикады» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют  место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

• четкое разделение труда;
• иерархичность уровней управления;
• наличие стройной системы правил и стандартов;
• найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями;
• защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система  имеет следующие отрицательные  свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

На предприятии четко  просматривается наличие вертикальных связей, имеется широкая система  горизонтальных и диагональных связей между цехами, отделами и другими  функциональными подразделениями.

Органами управления ОАО  «ПО «Баррикады» являются:

• Общее собрание акционеров предприятия;
• Совет директоров;
• Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления ОАО «ПО «Баррикады» является Общее собрание акционеров. К компетенции  Общего собрания акционеров относятся  следующие вопросы:

• внесение изменений и дополнений в Устав Общества;
• реорганизация Общества;
• ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
• избрание членов Совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;
• определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
• увеличение или уменьшение уставного капитала Общества;
• выплата дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;
• утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности;
• принятие решений об одобрении сделок;
• утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества.