Организационная структура управления

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная; 
• региональная;
• продуктовая
• ориентированная на потребителя
• матричная.⁷

 
Линейная организационная  структура. (Рис. 1) Это наиболее простая и древняя структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится линейный руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 1. Линейная организационная  структура

 

  В данной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», формируется иерархическая лестница. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, мелкими и средними фирмами.  
 Преимущества линейной структуры: полное соблюдение принципа единоначалия; оперативность в принятии решений; невозможность получения подчиненными противоречивых заданий; полная ответственность руководителя за результаты работы подразделения. 
 Недостатки линейной структуры: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка руководителя информацией, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями. ⁸

Функциональная  организационная структура (Рис. 2.) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении определенной функции или конкретных видов работ. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д.).

Рисунок 2. Функциональная структура  управления

 

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная  со среднего уровня, по функциональному  критерию. Вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все  функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию  в своей области и отвечающих за определенное направление. Выполнение указаний каждого функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для нижестоящих  подразделений, т.е. функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.  

Линейно-функциональная организационная структура управления (штабная)  (Рис. 3.) структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные подразделения, подчиненные линейному руководителю, занимаются консультированием, подготовкой решений, программ и планов в рамках своих функциональных направлений.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура управления    предприятием

  Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на нижестоящие производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Свои решения в пределах своих полномочий они проводят в жизнь через линейного руководителя. Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенной на современных российских предприятиях. 
 

Дивизиональная  структура управления (рис. 4). Потребность в применении дивизиональных структур возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. При такой структуре деление организации на блоки происходит не по функциям, а по одному из следующих критериев: продукт, потребитель, регион.

Рисунок 4. Дивизиональная структура  управления

 
Продуктовая структура.

Здесь в качестве основного  структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью  автономное в хозяйственном отношении  производственное отделение, выпускающее  определенный вид продукции. На эти  отделения возлагается вся ответственность  за разработку, производство и сбыт данной продукции. Продуктовая структура  позволяет крупной фирме уделять  конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет  небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. Организации с такой  структурой способны быстрее, чем фирмы  с линейно-функциональной структурой реагировать на изменение условий  конкуренции, технологий и покупательского  спроса. Возможный недостаток продуктовой  структуры – это увеличение затрат вследствие дублирования одних и  тех же видов работ для различных  видов продукции.⁹ 
 
Региональная структура управления применяется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. В отличие от продуктовой структуры, отделения выделяются по географическому принципу. Например, фирма с головным офисом в Москве может иметь отделения в регионах России (Сбербанк, РАО «ЕЭС», Газпром).¹⁰                                                                                                   
 
Организационная структура, ориентированная на потребителя.  Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. 
 Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. 
 Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный.  
 Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.¹¹ 
 Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации. 
 Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является  матричная. 
Матричная структура управления является разновидностью проектной структуры и образуется путем «наложения» проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру.

Рисунок 5. Матричная структура управления

  В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они постоянно работают. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителям проектов некоторые из своих полномочий. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.¹² 
 Переход к матричной структуре обычно охватывает только часть организации. Ее применение оправдано, в основном, в наукоемких отраслях, когда имеется необходимость в освоении новых сложных изделий в сжатые сроки.¹³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегические изменения в компании

2.1 Сущность стратегических изменений

 
  Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. 
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен. 
 Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.  
 По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. 
 Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирования возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений. 
То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.  
 Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.  
Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».  
 Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. 

 
2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. 

 
3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.  
 
4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.  
 
5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.  
Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений: 

• Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.  
  
• Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.  
  
• Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.  
  
• Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.  
  
• Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Согласно мнению Попова С.А  основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивация персонала; 
• лидерство и стиль менеджмента; 
• базовые ценности и корпоративная культура; 
• организационную и другие структуры; 
• финансирование и иное ресурсное обеспечение; 
• компетенцию и навыки. 

  Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.  
   Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру с точки зрения её соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то она должна быть изменена.                                                                                                                      Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.  
 Преимущество одномоментных изменений - эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостаток подобного подхода - «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.  
 Преимущество поэтапных изменений - постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды. 

2.2. Управление реализацией стратегических изменений

 
  Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура. 
 Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо: