Организационная система и типы организаций

Трехфакторная модель потребностей, разработанная  МакКлелландом. На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребности в успехе, потребность в причастности.

Применяя трехфакторная модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность  во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы в компании.

Работники, имеющие потребность  в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут когда им передадут полномочия в решении производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность  в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных мероприятиях.

Основные трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и  производительность сотрудника снизится.

Двухфакторная модель мотивации  – разработана Герцбергом.

Герцберг обнаружил  и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика организации, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система оценки и контроля.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Применение данной модели должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешщных компаниях  разделение условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

Трудности применения теории связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправдана: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Напрмер, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное  месторасположение, отсутствие спешить  на работу в условиях неудобного транспорта и т.д.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

 

3. Процессуальные теории мотивации

 

Если содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.

В них анализируются то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как  выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожидания Врума;
• теория справедливости Адамса;
• теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том, что, еслиони будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».
• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанные вознаграждения».
• «Я почувствую удовлетворение своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что  кроме вознаграждения работника  мотивируют также полезность полученного  результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность  и ценность результата для него самого.

Трудности в применении данной модели связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявить требования к работникам, но и выяснить, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Концепция справедливости. Многим руководителям  известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько  денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили  одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно  снизит свою мотивацию.

Применяя данную концепцию в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Учитывая это обстоятельство, руководству  необходимо специально разъяснять, почему одному работнику заработная плата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Следует иметь в виду, что если при наличии дисбалоанса в  оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководителя, он может уволится по собственному желанию (в российской практике – 25% увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

Комплексная теория мотивации. Работник получает удовольствие от результатов  своего труда, которые зависят не только от получения высоких результатов  труда, но и от факта завершения собственных  трудовых усилий.

Напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителей высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, - высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении этой модели заключаются в том, что перед  руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства  производственного комплекса –  от стадии котлована и до работающих цехов. Таким же целям может служить  музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярным становятся корпоративные книги, гда в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восплотить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

Вывод: не существует универсальной  теории мотивации. Важно помнить, что все люди – разные, разные у них и мотивы поведения при зарабатывании денег, поэтому менеджерам не всегда удается мотивировать сотрудников правильно и эффективно. Однако в их силах создать среду и возможности, которые помогут людям достичь высокого уровня мотивации в работе.

Люди, поступая на работу в любую  организацию, помимо официального контакта «заключают» «психологический контакт». Организация возлагает определенные надежды на нового члена команды, но и тот ждет чего-то определенного  от новой работы (рис.20).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Чего ждет сотрудник  от организации и что организация  может ему дать	Чего сотрудник готов  отдать, и что организация хочет  получить
Зарплата	Честный труд во благо  организации
Личное развитие	Лояльность
Признание и одобрение	Инициативность
Безопасность	Дисциплинированность
Благоприятные условия  для работы	Эффективность в  работе
Справедливость в оценке результатов работы	Гибкость
Значимая деятельность	Готовность учиться  и развиваться

Рис.20 Мотивация и «психологический контакт»

 

Научиться мотивировать сотрудников можно, лишь будучи убежденным в эффективности их работы. Сотрудники становятся мотивированными, если они чувствуют, что руководитель действительно ценит их, давая возможность развиваться, учиться и работать более эффективно.

Совпадение целей организации  с индивидуальными целями сотрудников  – один из ключевых факторов, влияющих на мотивации.

Чем больше перекрываются эти области, тем выше мотивация и производительность персонала. Только когда заработная плата устраивает обе стороны, бизнес эффективно работает на прибыль.

 

3. Ситуация

Проанализируйте структуру затрат

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Аганбегян А.Г., Раппопорт B.C., Речин В.Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. М.: Экономика, 2009.
2. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ. — М: Экономика, 2007.
3. Афанасьев B.C., Баглай М.В., Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2008.
6. Вудкок. М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2007.