Организационная культура

Важное место в функционировании соответствующей культуры предприятия имеет проводимые его руководством кадровая политика. Эта политика проявляется прежде всего в отборе персонала. Передовые компании охотнее берут на работу членов семьи персонала или по рекомендации своих служащих. Для определения возможности вписаться в ту или иную культуру специалистами предприятий – кдровиками, психологами – разрабатываются и внедряются специальные методики. На это работают бизнес-школы при компаниях, отбор идет в университетах, через различные формы сотрудничества со студентами, начиная с первых курсов. При этом большое внимание уделяется не только интеллектуальным возможностям студентов, их технической компетенции, но их способности приспосабливаться к людям, к данной модели культуры компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Развитие организационной  культуры.

 

 

2.1 Формирование организационной  культуры.

 

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл.2.1).

 

Таблица 2.1 Проблемы внешней  и внутренней интеграции (по Э. Шайну).

 

Проблемы внешней адаптации  и выживания

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ.   Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии. ЦЕЛИ.    Установление специфических целей; достижение согласия по целям. СРЕДСТВА.   Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности. КОНТРОЛЬ.    Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы. КОРРЕКЦИЯ.   Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

 

 

Продолжение таблицы 2.1.

 

Проблемы внутренней интеграции

- ОБЩИЙ  ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.    Выбор мето                дов коммуникации; определение значения используемого языка и           концепции.   ГРАНИЦИ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП.    Установление критериев членства в организации и ее группах. ВЛАСТЬ И СТАТУС.   Установление правил по приобретению, поддержанию и потери власти; определение и распределение статусов в организации. ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.   Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе. НАГРАЖДЕНИЕ И НАКАЗАНИЯ.   Определение желательного и нежелательного поведения. ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ.   Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

 

 

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации  развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в–третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 2.1)

 

    

              Низкая

 

 

Степень привлечения работников к

выбору средств для  достижения

поставленных целей

 

 

             Высокая

 

                                                             Степень привлечения

                                                              работников к установлению    

                                Низкая                целей в группе / организации        Высокая

 

 

Типовые примеры:

 

Традиционно управляемая  корпорация с централизованной структурой

 

Институты социальных и  других услуг (лечебные и учебные  заведения)

 

Кооперативы, творческие союзы, клубы

 

Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам»,                   компании со структурой «перевернутой пирамиды»

 

Рисунок 2.1 Типы культур  как отношения власти в группе / организации (по Р. Акоффу)

 

В любой организации  ее работники склонны участвовать  в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и не важное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении цели.

Отмечено что работники  нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

На формирование организационной  культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

    На всех  стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияния лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним  для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

 

 

2.2 Поддержание организационной  культуры.

 

 

Обычно организация  растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации  определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной  культуры определяется количеством  важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей сильное влияние на поведение в организации.

Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания  организационной культуры, которые  не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 2.2). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководств на критические  ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 Методы поддержания  организационной культуры.

 

 

Моделирование ролей, обучение и тренировка . аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерий определения  вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организаций в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведения, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерий принятия на работу, продвижение и увольнение. Это один из основных способов поддержания  культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы  и обрядность. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланировнные действия, имеющие важное «культурное» значения. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл 2.2).

 

Таблица 2.2 Типы организационных  обрядов.

 

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение на новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях.
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения.
Обряд усиления	…выявления лучшего  поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения.
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения Конфликта	…достижение договоренности, компромисса, ведения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признание существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство  общности, соединяющее работников в месте.