Организационная культура в организации

     Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

     Реакция руководства па критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

     Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные сигналы» в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

     Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

     Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.¹³

     Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

     Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов «держава», «империя»), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

     Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

     Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущим широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций.

     Сегодня имидж представляйся одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к пси. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, повой информации, Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

     В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается увеличением прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практический анализ исследования  организационной культуры на  предприятии ООО «Восток-Авто»

2.1. Характеристика предприятия

 

ООО «Восток-Авто» является открытым обществом с ограниченной ответственностью. Дата основания ООО «Восток-Авто» 1996 г.

Место нахождения Общества: 454136, Челябинск, пр. Ленина, д. 19.

Цели компании ООО  «Восток-Авто»:  Создание успешной, уважаемой и прибыльной компании в сфере продажи автомобилей, расширения деятельности на рынке и обеспечения стабильных условий работы своих работников.

Основные направления  деятельности «Восток-Авто»:  

- сеть автомагазинов  в Челябинске и Екатеринбурге, в которых представлен ассортимент запчастей к отечественным и импортным грузовикам и прицепам, а также масла, автохимия, АКБ, шины, автолитература и другие сопутствующие товары;

- торговля новыми автомобилями;

- оптовая торговля: запчасти, тормозная аппаратура, метизы, колесный крепеж;

- автосервисные услуги по ремонту и техническому обслуживанию грузовых автомобилей.

ООО «Восток-Авто» работает на рынке запасных частей с 1996 года. Профессионализм и квалификация персонала, индивидуальный подход к клиентам, огромные наработки и долгосрочные связи с производителями запасных частей позволили фирме приобрести репутацию надежного партнера, способного предложить Вам широкий ассортимент и выгодные условия сотрудничества.

Организационная структура ООО «Восток-Авто» представлена в (Приложении 1).

2.2. Действующая организационная  культура предприятия

 

     В ООО «Восток-Авто», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

     Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

     ООО «Восток-Авто» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;

- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а  не поиск их на стороне.

      Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации на предприятии ООО «Восток-Авто» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив.

     Формирование вознаграждений на предприятии ООО «Восток-Авто» происходит двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ООО «Восток-Авто» продукции (а/м КамАЗ).

     Культура организации ООО «Восток-Авто» может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

     На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     В состав организационной культуры ООО «Восток-Авто» входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

     Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

     В 2011 году ООО «Восток-Авто» переживает кризис потери клиентов из-за ухудшения экономической политики и смены руководства в компании.

     Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

     Руководители в ООО «Восток-Авто» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и  отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме  организационной культуре мной был  проведен опрос (таблица 2).

Таблица 2

Опрос сотрудников отдела маркетинга и отдела менеджмента  о существующей на предприятии организационной  культуры

Вопросы	Ответы
	Да	нет	не вполне	не волнует этот вопрос	Итого
Устраивают ли Вас границы организации  и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах)	9	2	2	1	14
Устраивают ли Вас награждения  и наказания, имеющие место быть в фирме?	11	2	1	0	14
Устраивают ли Вас личностные отношения  между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня)?	3	5	4	2	14
Устраивает ли Вас идеология  фирмы?	12	1	1	0	14
Устраивает ли Вас определение  и распределение статусов в организации?	2	5	7	0	14