Организационная культура предприятия

При элементном построении и ресурсном обеспечении необходимо учитывать также особенность источников информации: основным источником информации в данной области будет наблюдение, опросы и анкетирование работников и т.п. Информация о культуре и ее составляющих не может быть получена из справочных материалов, статистических данных, хотя анализ публикаций в области культуры и культурологии необходим.

Элементное построение организационной  культуры. Состав

элементного обеспечения  зависит от размера предприятия, состава функций-

задач организационной культуры, от сферы деятельности фирмы и  др.

В состав элементов системы управления формированием и развитием

организационной культуры входят:

Исполнители: специалисты  в области менеджмента, организационной

культуры, управления персоналом, психологии, связей с общественностью,

управления имиджем и  репутацией. Особое внимание следует  уделить

специалистам-культурологам, менеджерам-культурологам, так как  данные

профессии необходимы для  реализации функций-задач организационной

культуры, и являются достаточно специфическими для фирм.

Для организации их работы необходимы следующие ресурсы:

1. Правовые ресурсы: государственные, федеральные,

муниципальные законодательные  акты; внутренние правовые

акты организации, не противоречащие национальным традициям

и законодательству.

2. Финансовые ресурсы: денежные средства для выплаты

заработной платы специалистам, премий и материальных

поощрений в рамках реализации задач организационной культуры, для проведения мероприятий, связанных  с реализацией задач организационной  культуры (проведение семинаров, организация  рабочих мест и т.п.).

3. Технические ресурсы: компьютерное обеспечение, оргтехника,

средства для оборудования рабочих мест.

4. Информационные ресурсы: данные о культурных традициях,

нравах, обычаях, ценностях  нации, организации, работников;

программное обеспечение, интернет , нормативные акты и

положения, математические и статистические данные.

Разработка механизма  формирования и развития организационной

культуры является необходимой  составляющей базовой модели. Одним  из

центральных моментов данного  механизма является его организационное

построение, то есть формирование структуры системы управления

формированием и развитием  организационной культурой.

Чем богаче набор элементного  обеспечения организационной культуры

– информационные технологии, программное обеспечение, компьютеры,

Internet, различные правовые  акты, приказы, распоряжения и  др., тем

сложнее ее структура. При  наличии ограниченного элементного  состава

достаточно трудно будет  сформировать сложную и высоко организованную

культуру предприятия. Это  объясняется, прежде всего, тем, что  при

ограниченном элементном обеспечении связи и отношения  между людьми,

подразделениями фирмы будут  также ограниченными.

Организационная культура имеет составляющие элементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее: 
- национальная культура; 
- профессиональная культура; 
- миссия организации; 
- идеология общества; 
- политика; 
- мода; 
- законы; 
- традиции, обычаи, ритуалы организации. 
Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы: 
- ценности, социальные установки; 
- нравственные принципы, деловая этика; 
- мотивация работников; 
- организация труда и контроль; 
- стиль руководства; 
- разрешение конфликтов; 
- принятие решений; коммуникации. 

1.3.Методы анализа и форм организационной культуры

Наряду  с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень  большое значение имеет также  анализ организационной культуры. Нет  ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию  насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как  они относятся друг к другу  и к организации в целом. Организационная  культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая  ей успешно развиваться даже в  том случае, если она имеет высокий  технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая  важность анализа организационной  культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые  помогают оценить те слабые и сильные  стороны, которые организационная  культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной  культурой стремятся подчеркнуть  важность людей, работающих в ней, уделяют  большое внимание разъяснению своей  философии, пропаганде своих ценностей.

В то же время для организаций со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной культуре дает и  то, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они взаимодействуют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной  культуры важно знать, как построена  система карьеры в организации  и какие критерии служат для продвижения  работников.

В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам  индивидуальных достижений, то можно  предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении  отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации  устойчивые заповеди, неписаные нормы  поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они  относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной  организационной культурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализы организационной  культуры в ЗАО «ЭСКС».

2.1. Характеристика организации.

Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество «Энергостроительная  Компания Сибири»

Место нахождения: 650099, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 17. Дата государственной регистрации: 26 июля 2001 г. Номер свидетельства о государственной регистрации: 39329 Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская Городская Регистрационная Палата.

Форма собственности –  частная. Учредителем ЗАО «Энергостроительная  Компания Сибири» является ОАО «Промышленно-инвестиционная компания», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» составляет 100 000 (Сто тысяч) рублей, который состоит из 40 (сорока) штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 500 (Две тысячи пятьсот) рублей каждая.

Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:

– строительные и монтажные работы;

– инжиринговые услуги;

– услуги по электро- и радиосвязи;

Но приоритет отдается выполнению строительно-монтажных  работ на предприятиях энергетического  комплекса. Основным заказчиком ЗАО  «ЭСКС» является ОАО «Кузбассэнерго». Общество осуществляет строительство и реконструкцию зданий и сооружений ТЭЦ и ГРЭС, строительство и реконструкцию золоотвалов, строительство, реконструкцию и капитальный ремонт тепловых сетей, строительство и реконструкцию линий электропередач, а также производство металлоконструкций и нестандартного оборудования.

Дополнительно к основному  виду деятельности Общество осуществляет реализацию ТМЦ, услуг аренды, выполнение услуг генподряда

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей  Общество в период 2001–2005 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения.

2.2. Анализ организационной  культуры в ЗАО «ЭСКС».

Все существующие организации  отличаются друг от друга. Каждая имеет  свою собственную историю, организационную  структуру, виды коммуникаций, системы  и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной  культуры ЗАО «Энергостроительная  Компания Сибири» и ее влияния  на деятельность данного предприятия  была выбрана группа сотрудников, состоящая  из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана  анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий  стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ЗАО «Энергостроительная  Компания Сибири» представлена в таблице 2.

 

Таблица 2- Выборки характеристики сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

№	Возраст	Пол	Должность	Стаж работы в организации	Общий стаж работы (лет)
1	46,3	м	Ген.директор	3г. 2 мес.	22,1
2	50	м	Техн.директор	3г. 2 мес.	24
3	45,4	ж	Гл.бухгалтер	3г. 2 мес.	16,8
4	43	м	Зам техн. директор	1 мес.	9,4
5	40	м	Испол.директор	3г. 2 мес.	14,7
6	34,7	м	Финан.директор	3 мес.	8,6
7	28	м	Юрисконсульт	3г. 2 мес.	5
8	44,7	ж	Бухгалтер 1 кат	10 мес.	10,6
9	25,4	ж	Бухгалтер 2 кат	1г. 6 мес.	5,4
10	30	ж	Инженер 1 кат.	3г. 2 мес.	9
11	52,3	ж	Инженер 1 кат.	3г. 2 мес.	26,1
12	45	ж	Инженер 2 кат	2г. 2 мес.	14
13	53,6	ж	Инженер 1 кат.	3г. 2 мес.	26,5
14	50	ж	Начальник АХО	3г. 1 мес.	25
15	36	ж	Офис-менеджер	3г. 2 мес.	18
16	25,1	ж	Маркетолог	2 мес.	3
17	37,1	ж	Маркетолог	1г. 10 мес.	12
18	53,2	м	Начальник ПЭО	3г. 2 мес.	23,1
19	51,5	ж	Экономист	3г. 2 мес.	25
20	32,2	м	Экономист	1г. 1 мес.	2,3
21	43,6	м	Водитель	3г. 2 мес.	14,6
22	26,2	м	Водитель	9 мес.	2,3
23	42,6	м	Водитель	1г. 5 мес.	14,1
24	55	м	Охранник	2г.	10
25	35	м	Охранник	4 мес.	1

Таблица 3- Обобщенный портрет сотрудников по полу

№	Пол	к-во чел.	%
1	Мужчины	13	52
2	Женщины	12	48
	Итого	25	100

 

Таблица 4- Обобщенный портрет  по возрасту

№	возраст	к-во чел.	%
1	от 40 и выше	15	60
2	от 30 до 40	6	24
3	от 20 до 30	4	16
	Итого	25	100

 

Таблица 5- Стаж работы на предприятии

№	стаж работы	к-во чел.	%
1	от 2 до 3,2	16	64
2	от 1 до 2	4	16
3	менее года	5	20
	Итого	25	100

 

Согласно составленных таблиц видно, что на предприятии преобладающий  состав коллектива в возрасте, что  является показателем зрелости и  опытности в данной отрасли работ, в то же время руководителю коллектива необходимо задуматься и об омоложении коллектива. Для того чтобы узнать общий уровень организационной  культуры в ЗАО «Энергостроительная  Компания Сибири» и выявить ее узкие места, среди выбранных  сотрудников предприятия был  проведен тест «Уровень организационной  культуры» (Приложение Б). Было предложено двадцать девять суждений, которые  нужно было оценить сотрудникам  по десятибалльной шкале.

С помощью данного теста  удалось определить, что, по мнению большинства опрошенных, организационная  культура в ЗАО «Энергостроительная  Компания Сибири» находится на среднем  уровне. Для наглядности результаты тестирования представим с помощью  диаграммы, которая изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Уровень организационной  культуры

По данным диаграммы большинство  сотрудников (60%) ЗАО «Энергостроительная  Компания Сибири» определяют уровень  организационной культуры средним, 28% опрошенных – высоким, 8% определили уровень, имеющий тенденцию к  деградации и лишь ответы 4% сотрудников  показали, что организационная культура организации находится на очень  высоком уровне.

Таким образом, по мнению большинства  сотрудников, организационная культура ЗАО «ЭСКС» не достаточно развита  и находится на невысоком уровне. Чтобы в дальнейшем принять правильные меры по улучшению организационной  культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников предприятия, что  позволит выявить узкие места  и показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень  организационной культуры.