Организационная культура и лидерство

Кафедра философии и  социально-гуманитарных наук

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине: Социология управления

На тему:

«Организационная культура и лидерство»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Студентка 

Проверила:

 

 

 

 

 

 

                              Санкт – Петербург,2013

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………...…..…3

Понятие корпоративной  культуры и ее элементы………………..…..…4

Факторы, влияющие на организационную культуру………….……..…7

Лидерский компонент  в организации…………………………………....11

Заключение………………………………………………………………...14

Список литературы…………………………………………………….….16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Каждая организация  стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью организационной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию.

Основной ресурс, при помощи которого организация может стать лидером  на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний – неотъемлемые элементы любой организации, на которые опирается современный бизнес. Организационная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой. Все элементы организационной культуры должны быть отражением взглядов руководства компании, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования организационной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности организационной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.

Актуальность изучения феномена «организационная культура и лидерство» велика, так как открывает новые возможности для повышения эффективности работы как коммерческих, так и некоммерческих организаций, их конкурентоспособности и адаптивности их организационных структур к динамично меняющимся условиям внешней среды.

1. Понятие корпоративной культуры и ее элементы

 

 

     Культура в социологии рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.

Как видно из данного  определения, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность, которая осуществляется на предприятиях и в организациях. Предметом нашего рассмотрения является организационная культура.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство и, следовательно, обладает культурой предприятия (организационной культурой).

Каждое предприятие  создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления  какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется  дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее.

С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную  для данной организации систему  связей, действий, взаимодействий и  отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н.Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения.. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».¹

Таким образом, культура предприятия  выражает определенные коллективные представления  о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

В настоящее время выделяют три  уровня организационной культуры:

1) поверхностный (символический)  уровень – это все, что человек  может увидеть и потрогать: символика организации, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень  – базовые предположения, возникающие  у членов организации на основании  личных паттернов, подкрепляемых  или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

 

 

2. Факторы, влияющие на организационную культуру

 

 

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области  организационной культуры, Эдгар  Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.  В соответствии с его концепцией к   первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания  высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное  внимание руководители, о чем  они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. В силу  того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения  сотрудников. На формирование  организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из  организации. Так же, как и в  случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу   вторичных   факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи  информации и организационные  процедуры. В организации поведение  сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения,  в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории  о важных событиях и лицах,  игравших и играющих ключевую  роль в жизни организации. Бытующие  в организации легенды и рассказы  о том, как создавалась организация,  какие выдающиеся события были  в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения  о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных  и вторичных факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.