Организационная культура фирмы ОАО "Бежецкий завод "Автоспецоборудования"

       Стиль  руководства также влияет на  организационную культуру на  предприятии. В основном выделяют три стиля руководства:

• авторитарный стиль управления  характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При авторитарном стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция.
• демократический стиль управления – руководитель  стремится к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов деятельности. Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.
• либеральный стиль управления(пассивный). Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

Факторная операционализация

Мнения сотрудников  об организационной культуре завода «АСО»

1. возраст: от 20 до 29 лет; от 30 до 39 лет; от 40 до 55 лет.
2. материальное положение: от 5 до 10тыс. руб.; от 11 до 20тыс.руб.; свыше 20тыс.руб.
3. стаж работы: до 1 года;  от 1 до 3 лет; от 4 до 5 лет; от 6 до 10 лет; от 11 до 15 лет;  свыше 15 лет.
4. должность: директор, начальник отдела, главный бухгалтер, менеджер, маркетолог, торговый агент, кладовщик, мастер, рабочий.
5. Отношение сотрудников к своему труду и к заводу в целом: положительное, нейтральное, отрицательное.

Обоснование исследования:

по характеру задач: разведывательное

по частоте проведения: разовое

по месту проведения: полевое

по степени хвата  источников информации: выборочное.

Исследование проводится методом анкетирования. В ходе исследования будут опрошены 10 человек. Анкетирование охватывает должности начальника отдела, главного бухгалтера, маркетолога, менеджера, кладовщика и рабочего.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Результаты социологического исследования

Социологическое исследование организационной культуры было начато с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Исследование проводилось с 20 декабря по 14 января, методом анкетирования.

В анкетном опросе принимало участие 10 человек, среди которых 20 (20%) женщин и 80 (80%) мужчин. Большинство респондентов в возрасте 35-45 лет (62%), 14% респондентов находятся в возрасте 45-55 лет, в возрасте моложе 35 лет опрошено 24%. Большинство респондентов 82% состоят в браке, 12% никогда не состояли в браке, 6% находятся в разводе.

Подавляющее большинство  респондентов (72%) имеют начальное профессиональное образование, 12% имеют высшее образование, 16% получили среднее специальное образование.

В целом материальное положение у респондентов среднее. Большинству респондентов (49%) денег хватает на питание, проживание и покупку необходимых вещей; 30% из опрошенных могут откладывать деньги на какие-то накопления; 21% респондентов  может себе позволить дорогостоящие покупки, такие, как автомобиль, бытовая техника, мебель.

Гипотеза 1: Социально-демографическая характеристика коллектива «Бежецкого завода «АСО» такова: мужчины и женщины в возрасте от 20 до 65 лет, состоящие и не состоящие в браке, имеющие среднее профессиональное или высшее образование, со средним  материальным достатком подтвердилась не полностью. Опровергнута часть гипотезы по поводу образования, так как многие рабочие завода имеют начальное профессиональное образование.

Значительная часть  респондентов (90%) информирована о проводящихся культурных мероприятиях на заводе, в которых они принимают непосредственное участие. И лишь 6% частично информированы, 4% не  интересуются данной информацией. Вывод: работники завода оказались информированными о проводящихся культурных мероприятиях на заводе, в которых они могут принять непосредственное участие.

 Как уже отмечалось, организационная культура включает  многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?»,- утвердительно ответило 72% опрошенных. Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для респондентов с высшим образованием 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль для работников с высшим образованием преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанным на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» – ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» – 56%; «важность выполняемой работы» – 26%; «высокое доверие руководителя» – 25%, «возможность проявлять свои способности» – 24%. 
Для подавляющей части респондентов (79% от количества ответов) организационная культура на заводе ярко выражена, они могут назвать культурные мероприятия, которые проводились, за которыми они наблюдали или принимали непосредственное участие в них и остались довольными. Остальные   (21%) хотели бы внести дополнения или изменения в развитие культурной организации. Это, прежде всего, респонденты, не состоящие в браке (57% от количества ответов о внесении изменений). Таким образом, была установлена зависимость оценок об организации культуре на заводе от семейного положения.  Вывод: не состоящие в браке респонденты оказались более заинтересованы в дальнейшем развитии организационной культуры на данном предприятии. Гипотеза 2: Организационная культура на заводе «АСО» ярко выражена. Организационная культура характеризуется как развивающаяся на данном предприятии, подтверждена.

В отношении всех респондентов организационная культура выполняет какую-либо функцию. Среди них: по отношению к 31% респондентов она выполняет адаптивную функцию; к 30% (от количества респондентов) выполняет регулирующую функцию. К 25% респондентов (от количества ответов) выполняет мотивирующую функцию. 12% респондентов (от  количества ответов) назвали ориентирующую и 2% интегрирующую  функции. Таким образом, в отношении сотрудников организационная культура выполняет три функции (адаптивную, мотивирующую, регулирующую) примерно в равной степени. Гипотеза 3: В отношении сотрудников завода организационная культура выполняет следующие функции: адаптивную, регулирующую и мотивирующую функцию, подтвердилась.

Большинство респондентов (77%) положительно оценивают работу по проведению корпоративов, спортивных и других мероприятий. Среди них 47% респондентов дали оценку «хорошо», 30% респондентов оценили работу на отлично. 23% респондентов отрицательно оценивают работу по проведению культурных мероприятий.

Все, принимавшие участие  в исследовании респонденты, пользовались услугами, которые предоставляет завод в культурном направлении.

Самыми популярными видами данных услуг оказались: корпоративные праздники, спортивные мероприятия, смотр художественной самодеятельности, проведение Новогодней елки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.

Таким образом, гипотеза 4: На заводе проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия.  В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками, подтвердилась.

Проблем в услугах по организации и проведению культурных мероприятий не было выявлено.

Подавляющее большинство респондентов (79% от количества ответов) считают, что при возникновении проблем, их должны решать не только непосредственно ответственные за данное направление работы, но и руководящие работники.

Для улучшения данного направления работы в ОАО «Бежецкий завод «АСО» необходимо:

1. Продолжить контроль подготовки и организации проводимых культурных мероприятий на заводе.
2. Необходимо расширить спектр предоставляемых бесплатных услуг по социальной политике, например, выдача призов, материальное поощрение, отгул.

3. Вовлекать в проводимые  мероприятия семьи работников.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется  доказательств того, что конкурентоспособность  организации все больше зависит  от ее культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

В настоящее время  немногие организации учитывают  возможность использования организационной  культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников, может вводиться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность  организации. И если в организации  высокая степень совместимости  стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

Социологическое исследование организационной культуры было начато с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Исследование проводилось с 29 декабря по 14 января, методом анкетирования. В анкетном опросе принимало участие 10 человек, среди которых 2 женщины и 8 мужчин.

В ходе социологического исследования было выявлено что, организационная культура на заводе «АСО» ярко выражена и характеризуется как развивающаяся на данном предприятии.

В отношении сотрудников завода организационная культура выполняет адаптивную, регулирующую и мотивирующую функцию. На заводе проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия.  В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Албастова, Л. Н. Технология эффективного менеджмента [Текст] / Л.Н. Алабастова. – М.: ПРИОР, 2006. – 359с.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом [Текст] / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2005. – 566 с.
4. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления : учеб. пособие [Текст] / Ю.Н. Арсеньев. – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2005. – 287 с.
5. Базаров, Т.Ю.  Управление персоналом: Учеб. для вузов [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
6. Базылев, И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] / И. Базылев // Управление персоналом. – 2007, №10. - с.76 - 80.
7. Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник для вузов [Текст] / А.Ф. Баранников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.
8. Белолипецкий, В.К. Этика и культура управления [Текст] / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 269 с.
9. Вачугов, Д. Д.  Основы менеджмента: учебник для вузов [Текст] / Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367 с.
10. Веснин, В.Н. Менеджмент: учебник [Текст] / В.Н. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2007. – 512 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2006. – 528с.
12. Галенко, О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий<span class="dash041e_0431_044b_0447