Операционная стратегия

Пример, приведенный на рис. 2.4, отражает положение дел у одного производителя одежды, пытающегося достичь соответствия с меняющимися рыночными условиями. Выживание компании, попавшей в ловушку запросов основных покупателей, требующих повысить качество разработки, и роста конкурентоспособности по иене и качеству со стороны развивающихся стран, таких как Бангладеш, вызывает обоснованные сомнения. Профиль однозначно указывает на необходимость улучшения сервиса (предложив собственное дизайн-бюро), повышение качества и снижение затрат. К сожалению, он не указывает ни на какие отличительные компетенции, которые можно было бы развивать.

Профилирование может дать четкие директивы для рыночной политики организации и послужить тормозом для «истерического оптимизма», пусть он даже и не ведет к трате ресурсов на пустое развитие. В худшем случае оно приостановит дальнейшее распыление усилий безо всякой цели, в лучшем — приведет к созданию всесторонней и финансируемой программы развития.

Рис. 2.4. Пример профилирования

Резюме

В этой главе дан обзор всех основных вопросов, связанных с разработкой операционной стратегии. Определены элементы корпоративной и рыночной стратегий организации, на основе которых строится операционная стратегия. Показана необходимость постоянной бдительности в отношении перемен на рынке, описана техника профилирования для сопоставления операционной деятельности и рыночных требований. В заключение рассмотрены преимущества упреждающих операционных действий. В главах 3 и 4 будут более подробно рассмотрены некоторые аспекты рынка и деятельности на нем организации; остальная часть книги будет посвящена вопросам внедрения и управления операционной функцией.

Случай из практики: Beazer Boilers

Beazer Boilers – подразделение крупной транснациональной корпорации, занимающейся производством промышленных парогенераторов. Компания имеет несколько заводов, каждый из которых выпускает весь ассортимент парогенераторной продукции.

Продукт

Промышленный парогенератор представляет собой стальной сосуд цилиндрической формы, способный удерживать пар под давлением. В этот котел поступает вода, где она нагревается газом, маслом, электричеством или твердым топливом – в зависимости от потребностей покупателя. Выпускается ограниченная номенклатура генераторов, различающихся необходимым выходом пара и методом нагрева. Конструкция модельная, то есть генератор определенной мощности состоит из котла и прикрепляемого к нему нагревательного модуля. В результате компания может предлагать широкий спектр продуктов, составленных из небольшого числа стандартных компонентов.

Рынок

Рынок парогенераторов довольно статичен и состоит на 70 % из заменяемого  и на 30 % из покупаемого нового оборудования. Замена оборудования обычно должна производиться быстро, поэтому основными факторами конкурентоспособности являются скорость и надежность доставки,- а также цена. Ценовая конкуренция на рынке очень сильна. Фактическая спецификация парогенератора имеет второстепенное значение, главное, чтобы он обладал достаточной мощностью. Beazer Boilers завоевала хорошую репутацию за счет тонкого ценообразования и быстрой доставки.

Организация

Все фабрики Beazer Boilers работают по принципу поточного производства. На одном конвейере собираются котлы, он же доставляет их на окончательную сборку; для сборки разных нагревательных элементов применяются отдельные линии. В соответствии с политикой конкурентного ценообразования основные усилия руководства направлены на минимизацию затрат. В Beazer Boilers одна из самых низких в отрасли заработных плат, компания славится своим умением торговаться и имеет соответствующую репутацию. Это не приводит к хорошим отношениям в отрасли, но и не вызывает забастовок, поскольку известно, что компания скорее пересидит стачку, нежели допустит повышение издержек. Объем труда вспомогательных рабочих (контроль, инспекции и так далее) сведен к жесткому минимуму.

Возможность

С развитием ядерной энергетики в Beazer Boilers определили для себя новую возможность: растущий рынок паровых котлов для ядерных реакторов. Предположительно они должны были представлять собой увеличенные в размерах версии уже выпускаемых парогенераторов. Руководство считало, что достижения компании гарантируют ей успех в этом новом и потенциально прибыльном бизнесе.

Поскольку котлы высокого давления, применяемые  в атомной энергетике, намного превосходят даже самые большие парогенераторы, для их производства было построено совершенно новое здание. Применялась, однако, проверенная годами технология поточного производства. К работе на новом заводе привлекались лучшие мастера и менеджеры компании. Работников нанимали преимущественно из близлежащих районов, в большинстве своем сельскохозяйственных. С самого начала руководство начало применять те же принципы организации труда, что и на остальных предприятиях группы. Например, узнав, что им платят даже меньше, чем работникам других фабрик Beazer, рабочие нового завода вышли на стачку. Компания отказалась вести с ними переговоры, и в конце концов стачка затихла, перейдя, однако, в другую проблему – высокую текучесть кадров.

Показатели  нового предприятия были далеки от удовлетворительных. При полной загрузке завод должен был выдавать 20 единиц продукции в год, однако решено было начать с малого, и на первые два года было принято заказов на поставку 28 котлов. К концу периода лишь три котла были доставлены заказчикам, а остальные 25 все еще находились в производстве; сроки поставки большинства из них были сдвинуты. К настоящему моменту заказчики забрали с завода 16 недоукомплектованных котлов и отправили их на досборку в другие компании.

Вопросы

1. Почему Beazer Boilers постигла такая неудача?
2. Как компания могла достичь успеха в новом предприятии?