Операционная стратегия

Глава 2. Операционная стратегия

 

Эффективность и рациональность операционного  менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия  деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции.

Без эффективной  и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может  удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

В этой главе будут рассмотрены  все основные элементы согласованной  операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

Корпоративные факторы

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся  те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями, и рабочей силой.

Функция / фокус

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, и сфера бытовой электроники тому ярчайщий пример, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие

• конструирование (проектирование, планирование) продукта;
• добыча сырья;
• производство (превращение сырья в комплектующие части);
• сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);
• распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

 

Выполнение  любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет  сутью, центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

В пользу интеграции говорят следующие два аргумента:

• Все подчинено централизованному контролю. В результате повышаются надежность и быстрота реагирования системы. К сожалению, часто управляемая централизованно организация становится чересчур громоздкой и бюрократичной, чтобы говорить об эффективном управлении. Кроме того, отсутствие конкуренции на функциональном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.
• Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Поэтому можно предположить, что работа с ними неизбежно обойдется дороже. Интеграция, таким образом, должна вести к снижению затрат. Это, однако, предполагает, что крупная операция в целом может быть столь же эффективной, как и отдельные мелкие операции.

 

В противовес этому высказываются  весьма обоснованные аргументы в  защиту активной специализации в  какой-то одной сфере компетенции  и передачи по контракту других задач, которые, хотя и не менее важны, не являются сутью бизнеса. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два примера.

Транспортировка – одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать большие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприемлема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности – к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции компаниям-перевозчикам. 

Крупный производитель  промышленного оборудования использует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает контракт на поставки крепежа со специализированным поставщиком, который создает и поддерживает запасы этих изделий непосредственно в производственных цехах. Один-единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация  на центральной сути бизнеса и  передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

Субподряд периферийных задач, или  производственная кооперация, если его правильно организовать, позволяет организации выиграть за счет рациональности и эффективности работы поставляющей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции.

Проектирование продукта

Политика разработки связана со стадией жизненного цикла, в которой находится портфель продуктов (товаров, услуг) организации. Она также связана с тем, является (и в какой степени) организация новатором или имитатором, и с фокусировкой ее ассортимента. Жизненный цикл товара, то есть его продвижение от внедрения на рынок до зрелости и упадка, представлен на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Жизненный цикл товара

 

С точки зрения операционного менеджмента  существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях жизненного цикла  товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реализации непрогнозируемы, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.

Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того, как  они достигнут стадии упадка, а  организации-имитаторы могут и не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключительно ценовую конкуренцию.

Инвестиции и рабочая  сила

Операции, будь то производство товаров  или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации  процессов или применения в больших количествах человеческого труда зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.

Подробнее мы обсудим эту тему в  главе 6. Пока достаточно будет отметить, что четкая корпоративная политика в отношении автоматизации и  труда рабочих, подкрепленная необходимыми ресурсами, значительно упрощает работу операционного менеджера.

Рыночные факторы

Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она  нужна для того, чтобы удовлетворять  потребности рынка. Такого взгляда  придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены. Сам рынок можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы. Ниже перечисляются те из них, что наиболее существенны для успешной операционной деятельности.

Сервис и  его смысл

Пожалуй, нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сервис. Было бы ошибкой рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более, как единственно возможные альтернативы. Таковых существует целое множество, которое также включает в себя и транспортировку, и торговлю как отдельные виды деятельности. Уже отмечалось, что удобнее всего представлять такое множество в виде тетраэдра (см. рис. 1.3). Он показывает, что организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов.

Важно, чтобы  компания четко понимала позицию  рынка, с которым она работает, а затем организовывала свою операционную функцию так, чтобы обеспечивать необходимый баланс.

Если уделять сервису слишком  мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много – работа станет неэффективной.

В производстве и поставках, что такое сервис, зачастую неправильно понимают и поставщик, и потребитель. Обеим сторонам проще реагировать на материальные элементы сделки, что может привести к совершенно неверному поведению. Пусть, например, 80 % от суммы продаж автомобилей приходится непосредственно на машины, а 20 % – на обслуживание. Важно то, что покупатель хочет приобрести подходящий ему автомобиль в приемлемых условиях. С такой сделкой связана масса периферийных действий, включая предоставление информации, проведение тестирования продуктов, обсуждение финансовых вопросов, замену отдельных элементов и так далее. Одна из трудностей, с которыми сталкиваются дилеры, – это склонность покупателей выражать неудовлетворение материальными элементами сделки даже в том случае, когда они-то как раз и не имеют принципиального значения. Покупатель, которому что-то не понравилось в продавце, чаще всего критически отзывается и о маните. Его неудовлетворение проявится в виде жалоб па шум, ходовые характеристики, чистоту и так далее. «Правильный» автомобильный дилер, столкнувшись с таким покупателем, начнет более тщательно подготавливать машины к продаже, по-прежнему уделяя мало внимания нематериальным составляющим сделки, тем самым ухудшая сервис еще больше.

Операционная функция должна поддерживать баланс между всеми четырьмя элементами, и контроль за качеством работы должен вестись так, чтобы отражать этот баланс. Определяется он не тем, что организация-поставщик считает нужным, и даже не тем, что думают покупатели о своих желаниях, а тем, что они, покупатели, хотят на самом деле. А это уловить гораздо сложнее.

Разнообразие

Насколько широк и изменчив ассортимент  продуктов, которые требуются рынку? С одной стороны, существуют рынки  с единственным продуктом, который  варьируется очень незначительно, – например, коммунальные услуги. Всегда иметь стабильные 220 вольт в розетке – вот все, что требуется большинству покупателей и может ими использоваться, даже если бы был какой-то иной выбор. Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потребности или недостатка выбора. Какой бы ни была причина, организации надлежит остерегаться состояния самоуспокоенности.

В компании Ford все производство было стандартизовано вокруг модели «Т». Ее производственный процесс стал настолько специализирован, что, будучи крайне эффективным, он не мог быть изменен. Основанием для этого служило предположение, что никому не потребуется от машины больше, чем давала модель «Т». Другие автопроизводители, хотя и не способные конкурировать по цене, с успехом предложили рынку разнообразие, что в Ford пережили с большим трудом.

Рынки меняются, и операционная функция  должна меняться вместе с ними. Другая крайность – когда на рынке все делается на заказ. Примерами тому являются индивидуальный пошив одежды, подбор очков, в значительной степени гражданское строительство и прочее. Большинство организаций находятся где-то между двумя полюсами. Отсюда вывод для операций:

На рынке  индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы  стандартизации процессов, заводов и материалов – всех важных элементов эффективной работы.

Объем

Объем – обратная сторона разнообразия. Рынок с малым разнообразием по определению характеризуется большим объемом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих между собой продуктов с высокой эффективностью. Нет нужды использовать разные материалы, спецификации или процессы.

Качество

Необходимость качества часто считается  самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Качество должно быть адекватным; качество выше требуемого может просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Вопросы соответствия качества проектирования и качества производства мы рассмотрим позднее, в главах 3 и 4. На данном этапе достаточно будет сказать, что качество разработки продукта должно соответствовать потребностям рынка, в то время как качество производства или системы предоставления услуги должно быть таким, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.