Оценка персонала

 • Значимо сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов сразу)

 • Создать у прошедших  данную процедуру участников  дополнительную мотивацию на  работу в Компании

 • Сделать объективные  выводы о потребностях данного  сотрудника в обучении

 • Составить индивидуальный  план развития каждого работника

 • Открыть ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую ⁶

Ассессмент-цент состоит  из целого комплекса проверок, проходя через горнило которых кандидат (сотрудник) показывает наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) потребных для благополучного выполнения работы. Компетенции – это набор поведенческих характеристик, потребных для благополучного выполнения работы.

Технологии проведения ассессмент-центра различаются от традиционных систем отбора и аттестации не только употребляемыми техниками, но и самим процессом работы. Осваивающие ассессмент люди, при верном его проведении, работают с удовольствием, в условии совершенного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новейшая философия оценки: располагаемая, что недочеты, показанные в процессе какой-то одной проверки, могут быть компенсированы преимуществами в остальных. Окончательное решение о кандидате\сотруднике выносится только лишь по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра владеет следующие характерные особенности:

• употребление заданий разнообразного типа, позволяющих обнаружить себя разным типам кандидатов/сотрудников

 • применение предприимчивых групповых методов труда

 • использование обстоятельств (в частности, игровых), моделирующих дело руководства и управления

 • применение нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной отметки

 • использование массы оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых)

 • типичная пространственно-временная собранность технологии⁷

Классический ассессмент-центр  заключается из следующих компонентов:

1. Интервью с экспертом.

2. Батарея тестов.

3. Краткая презентация  участника перед экспертами и  другими участниками.

4. Деловая игра. Под наставлением созерцателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заблаговременно подготовленному сценарию.

5. Биографическое анкетирование.

6. Обрисовка профессиональных достижений.

7. Персональный анализ конкретных ситуаций (case-study).

8. Экспертное наблюдение. По итогам наблюдения составляются советы для каждого сотрудника.⁸

Любая компания развивает свой набор и порядок компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих потребностей, а также временных и финансовых ресурсов. Применение результатов оценки и приобретенных здесь рекомендаций позволяет существенно уменьшить число промахов при принятии кадровых решений, увеличивает обнаружение способных людей, фиксирует внимательность кадровых служб на качествах, значительных для занятия обусловленных вакантных мест.⁹

 По итогам оценки  принято проводить беседы с  сотрудниками организации (участниками  оценочных процедур), где сотрудники  в вежливой форме приобретают точные сообщения о личных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах личного стиля деятельности. Приобретенной информации, как правило, довольно для самостоятельного построения индивидуального плана развития личных профессиональных качеств.

В заключение необходимо подметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод ассесмент-центра или проведение регулярной аттестации персонала разумно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе устойчивости.

Оценка методом 360 градусов – популярная методика оценки сотрудников, созданная на опросе коллег изучающего оценку.

 Метод 360ти позволяет  получить весьма точные данные  обо всех, как профессиональных, так и человеческих, качествах  сотрудника. Согласно полученным  данным не составляет труда  воздвигнуть индивидуальную стратегию роста и развития для каждого сотрудника.

Применение метода оценки 360 градусов подразумевает не только построение советов личностного развития отдельно взятых сотрудников, но и позволяет компании выработать стратегию по развитию кадрового запаса и оценить необходимость вложений в развитие профессиональные навыки персонала.

Термин для этого метода определён совсем недавно – в 1997 году. Ещё его разработчики указывали, что оценка методом 360 градусов рекомендуется  для зрелых организаций с выработанной общекорпоративной культурой, в  которой внимание уделялось бы сильным  отработанным системам анализа эффективности  персонала. В таких компаниях  этот метод используют, в основном, как вспомогательный, для развития различных групповых навыков. В  молодых организациях метод может  использоваться только опытными специалистами, ведь ключевой момент оценки методом 360 - получение структурированного отзыва от коллег в ключевых профессиональных областях испытуемого.

Важно, чтобы принимали  на работу нужных компании специалистов. Но также, – если не более, – важно, чтобы измеряли, развивали и совершенствовали способности тех, кто уже работают в организации. По результатам оценки 360 можно сделать вывод о профессиональной пригодности сотрудника, оценить сильные и слабые стороны персонала и проработать коммуникационные связи сотрудников.

Инвестирование в уже  имеющийся персонал зачастую является менее дорогостоящим, более эффективным  и при этом создает более долгосрочные ценности, нежели поиск талантов на стороне. Кроме того, развитие действующих  сотрудников стимулирует их на более  высокую самоотдачу и повышает лояльность компании.

Оценка методом 360 градусов – предоставляет обратную связь  о результатах деятельности человека с разных точек зрения, обеспечивая  понимание того, как может быть повышена эффективность работы.¹⁰

 

 

Заключение

 

Каждому руководителю при  выполнении должностных обязанностей приходится постоянно сталкиваться с необходимостью оценивания подчиненных. Критерии оценки персонала необходимы для принятия решений о продвижении  по служебной лестнице, об увеличении заработной платы или необходимости  повышения квалификации работника.

Применение современных  методик объективной оценки деятельности сотрудников и руководителей  в условиях демократизации управления и рыночной экономики приобретает  особенное значение. Система оценки персонала является важным и даже неотъемлемым элементом в управленческой деятельности персонала. Она представляет собой систему с довольно сложной  структурой, которая позволяет осуществлять регулировочную функцию в отношении  деятельности работников и руководителей.

Оценка деятельности персонала  накануне плановой аттестации, в процессе выборов руководящего состава, при  формировании кадрового резерва, а  также при вероятных перестановках  в кадрах – таковы на практике ключевые направления оценки функционирования организаций. Сегодня на всех предприятиях самым важным принципом работы с  кадрами является умение объективно оценивать сотрудника по его личностным и деловым качествам. Для этого  сформированы соответствующие критерии оценки персонала.

Выбор методов оценки персонала  для  каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой организации. Оценка, побуждает к более результативной работе. Наличие программы оценки и гласность итогов ее выполнения формирует у работников инициативу, ответственность и стимулируют стремление к более эффективной деятельности. Система оценки персонала служит правовой основой для переводов, продвижений, награждений и увольнений, дает информацию по вопросам найма сотрудников, а также позволяет определить размер зарплаты и вознаграждения персонала. 

Список  литературы

 

1. Борисова  Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2012. - 256 с.
2. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. - № 6. - С.41 - 55.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с.
4. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 9. - С.53 - 58.
5. Оценка работы персонала (Начало) // Управление персоналом. - 2011. - № 12. - С.18 - 24.
6. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С.30 - 36.
7. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2011. - № 6. - С.28-34.
8. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.
9. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. - М.: Дело, 2009. - 340 с.
10. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2012. - № 11. - С.23- 31.

¹Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - С. 127

²Оценка работы персонала (Начало) // Управление персоналом. - 2011. - № 12. - С.18 - 24.

³Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 9. - С.53 - 58.

⁴Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С.30 - 36.

⁵Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.

⁶Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. - М.: Дело, 2009. - С. 88

⁷Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2012. - С. 56

⁸Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2011. - № 6. - С.28-34.

⁹Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. - № 6. - С.41 - 55.

¹⁰Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2012. - № 11. - С.23- 31.