Оценка организационной культуры ООО "Автотехника"и её совершенствование

Характеристика организационной  культуры охватывает:

— индивидуальную автономность, т. е. степень ответственности, независимости  и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру, т. е.взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

— направление, т. е.степень  формирования целей и перспектив деятельности организации;

— интеграция, т. е.взаимопроникновение, степень которого определяется рамками  интересов участников производственного  процесса, а также соответствующими целями организации;

— управленческое обеспечение, т. е. степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим  подчиненным;

— поддержку, т. е.уровень  помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

— стимулирование, т. е.степень  зависимости вознаграждения от результатов  труда;

— идентифицированность,т. е. степень отождествления работников с организацией в целом;

— управление конфликтами,т. е. степень разрешения конфликтов;

— управление рисками, т.е. степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

В специальной литературе организационную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные  части: материальную и духовную.

Материальная культура —  это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.

Духовная культура — это  целостная система, включающая все  виды, формы и уровни общественного  сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.

Существует деление организационной  культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.

Организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

Субъективная организационная  культура — это разделяемые работниками  предположения, вера и ожидания, а  также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами  и ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои организации, мифы, истории  об организации и ее лидерах, организационные  табу, обряды и ритуалы, язык общения  и др.Субъективная организационная  культура служит базой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления и т.п.

Объективная организационная  культура — это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположения,оборудование и  мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Оба эти аспекта организационной  культуры активно взаимодействуют  друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает  большее влияние на формирование

как общих черт культуры, так и специфических се отличий  у разных людей и разных организаций.

Харис и Моран предлагают рассматривать конкретную организационную  культуру па основе 10 характеристик:

1) Осознание себя и  своего места в организации;

2) Коммуникационная система  и язык общения:

3) Внешний вид, одежда  и представление себя на работе;

4) Что и как едят  люди, привычки и традиции в  этой области;

5) Осознание времени, отношение  к нему и его использование;

6) Взаимоотношения между  людьми;

7) Ценности и нормы;

8) Вера во что-то, отношение  или расположение к чему-либо;

9) Процесс развития работника  и научение;

10) Трудовая этика и  мотивирование.

Г. Хофстид сформулировал 5 параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

1) По дистанции власти (ДВ),определяемой отношением к  проблеме неравенства людей, его  допустимой степенью;

2) По роли индивидуалистского  начала(ИН), характеризующегося теснотой  связи индивида и общества, готовностью  людей действовать в одиночку;

3) По степени неприятия  неопределенности (НН), стремления ее  избежать с помощью правил, традиций,законов,  идеологии, религии (любая религия  способствует терпимости к неопределенности) и пр.;

4) По степени ориентированности  на будущее (ОБ). Организация может  жить вчерашним, сегодняшним днем  или стремиться к перспективной  выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.;

5) По уровню мужественности (МУ),выражающемуся в характере  распределения под влиянием культурных  традиций социальных ролей между  полами. Культура с жестким закреплением  ролей —мужественная, со слабым  — женственная. В мужественных  культурах доминируют социальные  ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые  результаты, эффект). В женственных  культурах приоритеты отдаются  человеческим отношениям, заботе  о коллективе, симпатии к слабым.

По месту организации  и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются.

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм.У каждого элемента организации  они — свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что  сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном  и неэффективной в другом.

Рассмотрим некоторые  наиболее известные разновидности  организационных культур.

У. Холл предлагает азбуку (ABC) корпоративной культуры:

А —артефакты и этикет (поверхностный  уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма  приветствия, одежда, физическое расположение(открытые или закрытые помещения);

В —поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решении  индивидами, организацию командной  работы и отношение к проблемам;

С — мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства  сотрудников организации (правильно  — ошибочно, справедливо — поэтично).Нередко  в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

Наиболее известная типология  управленческих культур дана Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя  соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание  ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена  к управлению в экстремальных  условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения  проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих  ценностей.Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм  и обладание информацией. Это  переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или  культура Диониса. Она связана с  эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя  людей не для решения служебных  задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются  на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как  правило, на стадии зарождения организации  в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура; стадию стабильного, развития — культура задачи пли  культура личности; в кризисе предпочтительна  культура власти.

Американский исследователь  У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

1) Рыночную культуру, которая  характеризуется господством стоимостных  отношений и ориентацией на  прибыль. Источником власти в  рамках такой культуры является  собственность на ресурсы;

2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) Клановую культуру, дополняющую  предыдущие. Ее основу составляют  внутренние ценности, традиции организации,  направляющие деятельность последней.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей  или материальные условия, с одной  стороны, открытость и закрытость —  с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется  регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала  по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется  в благоприятном морально-психологическом  климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие и участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается па порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных  полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую  эффективность работы.