Общая концепция планирования стратегии организации

* количественные цели;

* качественные цели;

* стратегические цели;

* тактические цели и  т.д.

Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

3. Анализ и оценка внешней  и внутренней среды. Анализ  среды обычно считается исходным  процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как  базу для определения миссии  и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения,  позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих  целей.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

* получение ресурсов из  внешней среды (вход);

* превращение ресурсов  в продукт (преобразование);

* передача продукта во  внешнюю среду (выход). Управление  призвано обеспечивать баланс  входа и выхода. Как только  в организации нарушается этот  баланс, она встает на путь  умирания. Современный рынок резко  усилил значение процесса выхода  в поддержании этого баланса.  Это как раз и находит отражение  в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является  блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели организации, более  верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования  своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

* кадровый потенциал;

* организация управления;

* финансы;

* маркетинг;

* организационная структура  и т.п.

4. Разработка и анализ  стратегических альтернатив, выбор  стратегии. Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне  управления и основана на решении  вышеописанных задач. На этой  стадии принятия решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные  пути деятельности фирмы и  выбрать оптимальные варианты  для достижения поставленных  целей. На основе проведенного  анализа в процессе разработки  стратегии происходит формирование  стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с  управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в  целом, рекомендация новых стратегий  развития, формулирование проектов  целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования, разработка  стратегических планов и их  контроль. Стратегический менеджмент  предполагает, что фирма определяет  свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности  целей. Перед фирмой стоят четыре  основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение  и сочетание этих стратегий.  Ограниченного роста придерживаются  большинство организации в развитых  странах. Для него характерно  установление целей от достигнутого, скорректированных объединений  фирм в никак не связанных  отраслях. Реже всего руководители  выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых  целей устанавливается ниже достигнутого  в прошлом. Для многих фирм  сокращение может означать путь  рационализации и переориентации  операций. В этом случае возможны  несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов  организации);

отчисление лишнего (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного  момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных  направлений (стратегия разрабатывается  в процессе взаимодействия между  высшим руководством, плановой службой  и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии.  Выполнение стратегического плана  является критическим процессом,  поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо  проработанный стратегический план  может “провалиться”, если не  принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не  в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен  анализ и сделаны неверные  выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во  внешней среде. Однако часто  стратегия не осуществляется  и потому, что управление не  может должным образом привлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии  способствует соблюдение следующих  требований:

* цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо  структурированы, доведены до  работников и восприняты ими;

* необходимо иметь четкий  план действий по реализации  стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль  стратегии. Оценка и контроль  реализации стратегии являются  логически завершающим процессом,  осуществляемым в стратегическом  управлении. Данный процесс обеспечивает  устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими  перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что  и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки,  если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.4 Преимущества  и недостатки стратегического  планирования

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран  оно становится скорее правилом, чем  исключением.

Особенности стратегического  планирования:

* должно дополняться текущим;

* стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства фирмы ежегодно;

* годовая детализация  стратегического плана осуществляется  одновременно с разработкой годового  финансового плана (бюджета);

* большинство западных  компаний считает, что механизмы  стратегического планирования должен  быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать - качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос - выживет или  нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств  конкретного менеджера, а в  целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном.  Особенно трагическими бывают  последствия неверного прогноза  для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную  деятельность. Высокая степень риска  в перспективном планировании  может быть объяснена теми  областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются  решения о выпускаемой продукции;  направления вложений средств;  новые возможности осуществления  бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь,  создание на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование - не панацея от всех  управленческих болезней, а всего  лишь одно из средств.

3. Стратегия организации

3.1 Виды стратегии  организации

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.