Новая модель управления трудом в Японии

 Система «зарплаты  по старшинству» все заметнее  вытесняется и различными формами  оплаты труда рабочей силы, основанными  только на результатах труда.  К числу наиболее распространенных  из них относятся следующие:  за выполнение производственных  функций, производительность и  эффективность труда, профессиональное  мастерство, выполнение должностных  обязанностей, выполнение определенной  работы.

Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня  принцип оценки количества и качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Особенности оплаты  труда

 

 Японские фирмы не  имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными  ставками заработной платы по  каждой из них. Обязанности  между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных  видов работ при гибком взаимодействии  работников в зависимости от  конкретной ситуации. Заработок  определяется на основе индивидуальной  оценки деятельности работника  по многим критериям. Рост заработной  платы с выслугой лет - одна  из важнейших составляющих этой  системы. Другие критерии отражают  трудовой вклад, успехи и усердие  в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе  и т.д. Большое значение имеет  оценка работы непосредственно  руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке  труда.

Итак, систему оплаты труда  в Японии отличают следующие факторы:

 Зависимость оплаты  труда от стажа. Японцы считают,  что после года работы человек  действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это  его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев,  когда ни производительность  труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже  не будет увеличена.)

 Решение об увеличении  заработной платы принимает Служба  мотивации или непосредственный  руководитель подразделения. Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

 Зависимость оплаты  труда от жизненных пиков. Таких  пиков в Японии пять- шесть.  Когда 21-летний японец после  колледжа или университета поступает  на работу, его заработная плата  примерно равна 180 тыс. йен в  месяц (более

1800 долл. США). Это определенный  законом минимум. Среднемесячная  ставка здесь - 3000 долл. США. В  28-29 лет японец женится, следовательно,  увеличивается и заработная плата  (так как действует определенный  закон о традициях). Затем рождение  ребенка, покупка жилья (когда  возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть  кредита, также сопровождается  увеличением заработной платы  и т.д.

Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается  на 10%.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

Особенность организации  оплаты труда в государственных  учреждениях: система оплаты труда  госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга  на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей  ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный  диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка  в рамках каждого разряда в  зависимости от фактических результатов  работы.

 В сфере организации  труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты,  резкое падение воспроизводственной  роли и утрата стимулирующей  функции, сокращение ее доли  до 40% в совокупном доходе работника  и чрезмерная дифференциация  в размерах оплаты труда разного  качества (1:26).

 

.

 

 

 

 

2.3. Стимулирование трудовых  усилий

 

 К главным экономическим  стимулам относятся повышение  заработной платы; регулярные  выплаты бонусов; выплаты различных  единовременных пособий на поддержание  благосостояния; заранее оговоренная  выплата крупных выходных пособий.

 О масштабах повышения  заработной платы в Японии  за последние 10-15 лет можно  судить хотя бы по тому факту,  что экономика страны в настоящее  время лишилась такого своего  еще недавнего преимущества, как  дешевая рабочая сила. В 1987 году  Япония вышла в мировые лидеры  по уровню почасовой заработной  платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет  по этому показателю она лишь  незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии

Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная  борьба японских профсоюзов за улучшение  условий труда.

  Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х годов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких. (Для примера приводятся средние цены на некоторые продукты в Токио.

Эффективным экономическим  стимулом являются также бонусы, которые  выплачиваются дважды в год (летом  и зимой) и размер которых зависит  от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система  бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими  предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных  предприятиях значительно выше..

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а  зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в  среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что  касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.

 Повышению трудовой  активности персонала в значительной  степени способствуют также выплаты  различных единовременных пособий  на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые  виды коммерческих услуг, питание,  культурные и медицинские нужды.

Особенно привлекательными являются различные виды пособий  на жилье.

 Это можно объяснить  так: в Японии идет непрерывный  рост цен на землю, а следовательно,  возрастают цены на строительство  жилья и цены арендной платы  за него. Поэтому почти все  крупные японские компании строят  свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам  бесплатно или за минимальную  плату. Одновременно в последние  годы заметные масштабы приобретает  выдача компаниями всем желающим  работникам долгосрочных ссуд  на строительство собственного  жилья.

Действительным экономическим  стимулом для работников крупных  японских предприятий является также  заранее оговоренная крупная  выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Работнику  выплачивается либо оговоренная  сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии.

 Большинство крупных  предприятий выплачивает обе  эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей.

 В Японии такие фонды  функционируют на основе принципов  социального страхования за счет  обязательных взносов предпринимателей  и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство.

 К непосредственному  психологическому воздействию на  работников относится, например, ежедневное исполнение перед  началом работы всем персоналом  предприятия патриотического «гимна  компании».

 Особое место в общей  системе психологического воздействия  на наемный персонал занимает  система установления «человеческих  отношений в промышленности»,  которая родилась в США в  конце 30-х. В Японии эта система  стала внедряться с середины 50-х  годов. Ее цель сводится к  тому, чтобы продемонстрировать  рядовым работникам их полное  годов равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод «поздравления  работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Стратегия японских предприятий  следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания  своего предприятия - значит делать жизнь  лучше для самого себя» - таков  основной мотив всей трудовой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Профессиональная переподготовка  кадров

 

 Обучение и подготовка  персонала в Японии, как правило,  осуществляется внутри фирмы,  чаще всего без отрыва от  производства. Одна из важных  целей - выработка необходимых  именно данной конкретной фирме  разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять  широкий круг производственных  операций или квалифицированно  решать многие производственно-технические  и управленческие задачи, они  должны хорошо знать всю производственно-техническую  систему своего предприятия, разбираться  в целом в используемых фирмой  технологиях.

 Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства  организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной  компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов. Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как

 Японский центр производительности  труда, Японская ассоциация эффективности  производства, Японский центр экономических  исследований и др.

Пример сочетания профессионально-технической  учебы с отрывом и без отрыва от производства показывает, в частности, компания «Фудзицу», являющаяся в Японии одним из крупнейших производителей телекоммуникационного и информационного  оборудования. Будучи в целом приверженцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и реализует  образовательные программы, в которых  обучению с отрывом от производства отводится важное место. Это такие  программы, как программа обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии, программа  обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются преимущественно  в процессе работы. Однако компанией  используются как собственные, так  и «посторонние» учебные заведения: Технический колледж

 «Фудзицу», Институт  технического обучения «Фудзицу»,  Институт международных исследований  и профессионально-технического  обучения, Школу бизнеса при университете  Кэйо, Институт системных и научных  исследований при университете  Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский институт науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена (Лондон) и др.

Должностное перемещение  персонала осуществляется посредством  следующих методов: ротация должностных  функций; персональная оценка результатов  труда каждого работника; собеседования  с руководством предприятия; экзамен  на служебное продвижение и занятие  вакантной должности. Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.