Неэкономические методы управления предприятием

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Морозко» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

На предприятии разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с уходом на пенсию;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

оплата ритуальных услуг;

женщинам при рождении ребенка;

в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ОАО «Морозко» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

3.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности «ОАО Морозко»

Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей, таких как:

организация питания внутри компании

оплата транспортных расходов

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

организация совместных поездок

проведение корпоративных праздников

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современной России руководители организаций все в большей степени склоняются к применению научных принципов управления компаниями, управления коллективом компаний. В результате в рамках управления персоналом одной из важных задач является разработка эффективной системы стимулирования труда работников.

На практике достаточно сложной оказывается разработка системы стимулирования персонала организаций, которая учитывала бы как интересы собственника, так и конкретного работника, в наибольшей степени обеспечивая эффективное сотрудничество руководителя и работника.

Одно лишь экономическое стимулирование далеко не всегда делает тот или иной труд привлекательным для человека. Так как отношение к труду определяется, помимо прочего, совокупностью нравственных и психологических установок, которыми руководствуется работник, механизм его взаимодействия с условиями труда и жизни гораздо сложнее и не ограничивается лишь материальной стороной.

Наряду с экономическим и социальным воздействием на мотивацию работников к труду, имеет место психологическое воздействие. Лишь тогда человек органично и комфортно будет чувствовать себя в коллективе сотрудников, то есть людей, объединенных общей целью, схожими мотивами.

В заключении можно сказать о том, что цели курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных моделей, показано их применение на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бабынина, Л. С. Формы стимулирования персонала / Л. С. Бабынина // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 8. – С. 96 - 109.

2. Бахарев, А. Р. Цель определяет  средства / А. Р. Бахарев // Справочник  по управлению персоналом. – 2005. - № 3. – С. 26 - 32.

3. Бурмистров, А. Нематериальные стимулы  – затраты или инвестиции / А. Бурмистров, Н. Трифильцева // Управление персоналом. – 2002. - № 10. - С. 33 – 36.

4. Варданян, И. С. Предложение по  совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. – 2005. - № 4. – С. 42-46

5. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2004. –  504 с.

6. Виды стимулирования труда //Экономика  и учет труда. – 2004. - № 1. –      С. 3-10

7. Волгина, О. Н. Стимулирование труда: психологический аспект /                 О. Н. Волгина // Профессиональный потенциал. – 2000. - № 10. – С. 28-32.

8. Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности  персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. – 2005. - № 4. – С. 39-41

9. Дятлов, В. А. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М. : ПРИОР, 1998. – 512 с.

10. Егоршин, А. П. Управление  персоналом: учебник / А. П. Егоршин. – Н.Новгород,: НИМБ, 1997. – 178 с.

11. Кибанов, А. Я. Управление  персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 638 с

12. Киселева, В. А. Психологические  аспекты нематериального стимулирование персонала / В. А. Киселева // Экономический лабиринт. – 2000. - № 8. – С. 23-24.