Неэкономические методы управления предприятием

Против нематериального стимулирования несколько респондентов высказались резко. Объяснялась эта позиция примерно так: "Желание работать и добросовестно относиться к своему труду зависит от воспитания сотрудника, которое закладывается с детства, в детском саду..." Мировая практика показывает, что такая позиция лежит в основе политики управления персоналом некоторых крупнейших западных компаний. Политика такова - на предприятие принимаются только "хорошие" сотрудники: добросовестные, ответственные, трудолюбивые, для которых качественная работа является ценностью сама по себе.

Данный подход "у нас должны работать только лучшие (или "хорошие")" применим не для всех компаний. Просто потому, что "лучших" и "хороших" может на всех не хватить. В этом случае многие компании должны будут работать и с "нормальными" сотрудниками. Поэтому если компания может позволить себе нанять лучших, то эти люди часть стимулов могут "принести с собой" (например, доброжелательное отношение друг к другу). Но таких компаний немного, ведь существует второе условие такого альянса между предприятием и "хорошими" сотрудниками - предприятие должно быть привлекательно для этих сотрудников... А это значит, что на нем должна быть не только высокая (или "правильная") зарплата, но и другие привлекательные составляющие.

Репертуар применяемых методов в большинстве компаний был небольшой. Обычно называлось 2-3 основных метода стимулирования, хотя если собрать все перечисляемые в разных компаниях методы, то получается довольно длинный список:

- дополнительные выходные, отпуск;

- подарки, сувениры, одежда;

- бесплатное питание;

- поездки от фирмы;

- празднование дней рождений сотрудников, юбилеев, банкеты, праздники;

- празднование дня рождения компании;

- учет достоинств сотрудников.

Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий в компании, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителем. Для установления таких отношений применяются различные методы.

Для повышения сплоченности коллектива активно применялся такой метод, как выстраивание системы поощрения так, чтобы всем было выгодно помогать друг другу.

"Взаимопомощь", "выручка", "уважение", "признание заслуг", "сплоченность коллектива" в большинстве опрошенных компаний являются не роскошью, а хорошим средством повышения объема продаж. Одна компания поделилась своим негативным опытом использования нематериальных стимулов, заключавшихся в сравнении сотрудников между собой. Привнесение конкурентных мотивов сильно ухудшило атмосферу в коллективе, затормозило работу отдела. Из всех опрошенных лишь в одной компании сказали, что в ней "вообще не приветствуется сплочение коллектива".

Интересно, что в половине компаний нематериальные стимулы использовались в незначительной степени. При этом назывались самые разные причины отказа от использования: "у нас очень маленькая компания - нам не нужно", "нематериальное стимулирование - это очень трудно", "нематериальное стимулирование нематериально только для сотрудников, а от предприятия требует серьезных затрат" и т.д.

Эта точка зрения, конечно, заслуживает внимания, однако, есть много доводов "за" использование именно нематериальных стимулов.

Несмотря на то, что система нематериального стимулирования для предприятия имеет свое денежное выражение, прежде чем отказываться от ее использования, имеет смысл немного посчитать и посмотреть, что лучше:

а) увеличить зарплату или изменить правила ее начисления?

б) лишний раз похвалить сотрудников или нанять еще одного дополнительно?

в) обеспечить сотрудников бесплатным питанием, спортом, путевками, обучением или выплачивать им большую зарплату для удовлетворения тех же нужд?

В частности, нематериальными стимулами для подчиненного являются такие "мелочи", как улыбка руководителя; привлечение сотрудника к обсуждению стратегических решений; сообщение важной информации, которая раньше не сообщалась, и т.д.

Применение таких стимулов требует не денежных средств, а всего-навсего времени руководителя. Это его инвестиции в воодушевление людей, создание им хорошего настроения и желания работать более производительно. А ведь есть еще идеология компании, которая может вдохновить сотрудников на то, чтобы "свернуть горы"! Это с одной стороны. А с другой - текучесть кадров стоит дорого: найти нового сотрудника, обучить его, подождать, пока он сможет работать с учетом специфики компании. Вот так можно и подсчитать, что выгоднее - лишний раз улыбнуться или постоянно искать новых сотрудников.

По своей природе материальные и нематериальные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и воздействия факторов на человека.

Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но приведенные обстоятельства вовсе не означают полного отсутствия воздействия нематериальных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны.

Для того чтобы иметь прекрасные результаты от организации соревнования, необходимо использовать факторы, которые такой результат обеспечивают. Постоянное требование совершенствования системы стимулирования участников соревнования, как и сочетание материального и нематериального стимулирования постоянно являлось одним из принципов организации соревнования в советское время. Следовательно, важно разделить все факторы, воздействующие на процесс соревнования, чтобы активно воздействовать на него через каждый из них непосредственно.

При анализе существующих проблем в организации соревнования неизбежно возникает проблема соотношения материальных и нематериальных стимулов. Однако проблемы оптимального сочетания двух сторон стимулирования, их связь с системой оплаты труда достаточно сложны и не решены до конца. Оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов в предшествующие годы не достигнуто. Уже непосредственный факт наличия ряда нерешенных проблем в организации стимулирования снижал эффективность соревнования. Следовательно, стимулирование соревнования должно рассматриваться как самостоятельная, обособленная часть в существующей системе стимулирования труда (а в комплексе составлять с ней единое целое).

Всеми признается, что недооценка нематериального поощрения в практике организации соревнования ведет к неправильному сочетанию материального и нематериального стимулирования, что снижает его эффективность. Диалектика сочетания материальных и нематериальных стимулов, в которых определяющим является материальный стимул, выступает как внутренний механизм развития соревнования. Следовательно, необходимо сделать более действенными материальные и нематериальные стимулы, а не изобретать новые.

Логически обоснованные принципы и условия возникновения и развития соревнования - объективные факторы развития и стимулирования соревнования, а к субъективным следует отнести систему стимулирования.

Предлагаемая точка зрения позволяет, исходя из признания раздельных моментов возникновения и развития соревнования, выделять факторы, которые стимулируют результаты труда: как через стимулирование развития соревнования, так и через стимулирование процесса труда как такового.

Необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Подводя итог главы можно сделать вывод: в связи с развитием общества и возрастающим благосостоянием населения нематериальное стимулирование начинает приобретать все большее значение по отношению к материальному стимулированию. В современной России материальное стимулирование не является источником информации для окружающих о заслугах работника, его отношении к труду. А нематериальное стимулирование носить характер гласности, позволяет создать в коллективе и обществе благоприятный социально-экономический климат, всеобщее признание и уважение к работнику и его заслугам. Работник мотивирован на эффективную деятельность в том случае, если он уверен, что хорошая работа обязательно будет простимулирована, и не только экономически.

 

 

 

 

3  АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ  
ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОРОЗКО»

3.1 Создание условий  для производительного труда  на предприятии

Основная задача ОАО «Морозко» - это обеспечение жителей города высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Морозко» выделило приоритетные доходные направления развития:

внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

развитие розничной торговли молочной продукцией;

сокращение непроизводительных расходов;

структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

освоение новых производств;

расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

ОАО «Морозко» приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия. С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

объем производства в натуральном выражении;

реализация продукции;

экономические показатели;

качество продукции;

расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2013-2014г.г. определены исходя из принципа «Начало нового столетия - высшее качество». Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

Ценовая политика ОАО «Морозко» направлена для достижения следующих целей:

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Морозко» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

3.2 Организация мотивации труда на предприятии

Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

Согласно данным, приведенным ниже, численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.