Наказание и поощрение сотрудников в организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………2

 
ГЛАВА 1. НАКАЗАНИЕ СОТРУДНИКОВ В  ОРГАНИЗАЦИИ…………….3

 
1.1. Наказание сотрудников……………………………………………………..6

 
1.2. Виды наказаний сотрудников………………………………………………8

 
1.3. Способы наказания…………………………………………………………. 9

 
ГЛАВА 2. ПООЩРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ……………10

 
2.1. Комплимент как поощрение для  сотрудника……………………………..14

 
2.2. Система поощрений за труд………………………………………………..15

 
2.3. Порядок применения мер поощрения  за труд…………………………….17

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….20

 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………22

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Система наказаний и  поощрений является действенным  инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление наверняка  будет неэффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, но более – политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.

Наиболее распространено мнение, что самые эффективные  наказания и поощрения – материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублём» довольно эффективен, но отнюдь не является наилучшим, а уж тем более приоритетным. Это – последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), и оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания) 
Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину.

 

ГЛАВА 1. НАКАЗАНИЕ СОТРУДНИКОВ  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для  сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника». Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания. 

Я не буду приводить здесь  весь список мер дисциплинарного  воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание? Основная, на мой взгляд, цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, – «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия! [13, с.34]

Наказание эффективно, когда  оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость. [4, с.16]

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных питерских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации. 

Вообще, наказание обязательно  должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо  в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации. [5, с.19]

Если вы хотите придумать  для человека наказание «пострашнее» – определите мотивирующие факторы: ради чего он работает, что ему в  работе важно. Только «ударив» по мотивационной  составляющей, вы сможете его наказать по-настоящему. Иначе он вашего наказания и не почувствует. Например, вы собираетесь увольнять человека, который и так не сильно держится за эту работу. В этом случае увольнение – очень слабое для него наказание. Возможно, по-настоящему он боится не увольнения, а общественного порицания, удара по имиджу.

И так всегда: прежде чем  придумать наказание сотруднику, посмотрите, чем он дорожит на работе. Может, для него важна привилегия приходить на работу попозже: в этом случае именно лишение этой поблажки будет для него очень болезненно. 

О чем нужно помнить, наказывая сотрудников:

1. Лучше не наказывать  подчиненных, если не установлена  их прямая вина. 

2. Желательно объяснить  работнику, за что именно его  наказывают, терпеливо выслушать  его возражения, признать за ним возможность думать так, как он хочет. Хорошо, если вы сумеете доказать сотруднику его вину – добровольно принятое и осознанное наказание воспринимается коллективом лучше.

3. В принципе, за незначительные  проступки лучше ограничиться  предупреждением: «в следующий раз накажем».

4. Многие начинающие  руководители стесняются наказывать  сами: им кажется, что у них  нет на это моральных прав. Если вас недавно назначили  на должность – спросите у  вышестоящего начальства, кого именно, за что и как вы имеете право наказывать. Иными словами, ваши полномочия должны быть официально подтверждены.

5. Как только вас  поставили начальником – сообщите  своим подчиненным, кого именно, когда и как вы собираетесь  наказывать. Лучше также прописать  эту систему наказаний, чтобы она была доступна сотрудникам в письменном виде. Еще лучше, конечно, если эта, прописанная вами система наказаний полностью соответствует законодательству (трудовому, гражданскому, уголовному). Именно поэтому подобные документы лучше показать юристам.

6. Если сотрудник совершил  проступок, за который пока  наказание не предусмотрено, сообщите, что в следующий раз будут  применены санкции. 

7. Если работник категорически  не согласен с наказанием, спросите  его, как бы он поступил на  вашем месте, какое наказание придумал бы себе сам.

 

 

1. Наказание сотрудников

 

Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие — это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками». [10, с.4] 
В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Например, теоретик права XVII века Гуго Гроций детально обосновал необходимость наказаний. Без них, по его мнению, «несправедливости будет становиться все больше»: «Необходимо как можно скорее отнять привлекательность у порока, чего нельзя достигнуть иначе, как отняв у сладости приятность каким-нибудь последующим страданием». «Те, кто делает упор на положительную мотивацию, правы, но это верно только для узкой группы людей. Скажем, если руководить профессорским коллективом или маленькой компанией, где сотрудники разделяют общие ценности, — отмечает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. — Но если рабочая сила иная, то во многих случаях можно и нужно использовать жесткие дрессировочные методы, характерные для периода становления капиталистической мануфактуры или для современных развивающихся стран». [17, с.178]

Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи — два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. «Разрабатывая новую систему мотивации для производственных компаний, нам нередко приходилось оставлять и прежнюю штрафную систему, — рассказывает Марк Розин. — Это связано с тем, что рабочих слишком долго воспитывали в среде, которая стимулирует избегание неудач, и так быстро людей не переделать».

Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о «светлой» стороне мотивации написаны горы трактатов, то использование карательных мер изучено до обидного мало. В целом же картину можно описать так. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного. 
Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться — дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму.

 

1.2. Виды наказаний сотрудников

 

Существуют самые разные виды наказаний: 

1. Устное порицание-предупреждение  – тет-а-тет.

Это самая безобидная из кар, которая может быть применена. Вы просто отходите с сотрудником  в кабинет (или просто в сторонку, где вас никто не слышит) и там  ему сообщаете, что вы крайне недовольны его поведением (или конкретным поступком) и отныне «берете его на карандаш» (будете более строго за ним следить).

2. Устное порицание-предупреждение  – публичное.

В этом случае вы разговариваете начистоту при всех: сообщаете  ему при других членах коллектива, что именно вам не нравится в его  работе. Недостаток этого способа очевиден: сотруднику будет неприятно плохо выглядеть в глазах коллег, он может обозлиться на вас. Но есть и преимущества: вы показываете, что не боитесь публичности. Кроме того, вы демонстрируете коллективу свою бескомпромиссность: чтобы другим неповадно было.