Национальная культура и её влияние на менеджмент

Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи». Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей это роль. В этом случае карьера базируется на профессиональной квалификации.

• Мышление, научение, изменение. Для культуры данного типа обучение означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Специалистов соответствующей квалификации можно размещать, переструктурировать, планировать и включать в графики как любую другую физическую единицу. Планирование кадров, принятые системы оценки, программы стажировок, ротация рабочей силы - все это помогает производить и классифицировать человеческие ресурсы для выполнения соответствующих функций. Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Всякое изменение в такой организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени: оно связано с написанием новых руководств, сменой существующих процедур, изменением описаний работ и т. д. «Перестройка» и «рационализация» - ненавистные слова в культуре «Эйфелева башня». Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или сокращение штатов. Подобные компании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку.
• Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники предельно точны и исполнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено порядка и непредсказуемо. Для сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязанность - очень важные понятия, составляющие неотъемлемую часть его внутреннего «я». Конфликты в этой культуре считаются иррациональным, патологическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффективности. Критика и жалобы обычно направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются с помощью тщательно разработанных правил и процедур.

«Управляемая ракета». Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете. Но если «Эйфелева башня» по сути своей - средство, то «управляемая ракета» - цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с, его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные промежуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.

Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарна и опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Окончательным критерием человеческой ценности в культуре «управляемой ракеты» считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении проблемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в «Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно.

• Мышление, научение, изменение. Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом в культуре типа «управляемая ракета» коррективно, открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением умения ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководителей. Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в которой связи между людьми сильны, прочны и длительны.
• Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре изначально свойственна сильная мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение. Разрабатываемый продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность, ради которой отбрасываются в сторону конфликты или любое недовольство в отношениях между членами группы. Если нет всесторонней вовлеченности вдело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения должны быть задействованы все, кто принимал участие в его разработке. Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы большого числа различных специалистов. Состав участников часто меняется, и постоянно лишь направление общего развития в сторону выполнения поставленной цели. Членов команды объединяет общий энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформируют. Члены группы словоохотливы, выразительны и умны, но их единство - это средство, а не цель. Все говорят на языке, определяемом производственной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.

«Инкубатор». В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Целью культурного «инкубатора» является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие подразделения, которые в ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т. д.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они часто существуют в среде единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения, что не требует дополнительной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.

• Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит создавать, а не сохранять меняющиеся модели потребностей.
• Мотивация, поощрение, разрешение  конфликтов. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности невелика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет - «инкубатор» исчезнет. В отличие от «семейной» культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем, чтобы в деле увидеть, что работает лучше

 

 

Описанные корпоративные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них. Тем не менее, в каждой национальной культуре преобладает свой тип корпоративной культуры.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

 

2.5. Доминирующая культура и субкультура  корпораций.

 

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

 

 

 

 

 

 Рис.1 Разделение КК на субкультуры

 

 

 
Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

 

 

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Изучив данную тему можно с полной уверенностью утверждать, что национальная культура действительно в значительной степени влияет на менеджмент. Имеется ввиду не только стиль управления. В значительной степени изменяются и методы управления. Фактически национальная культура определяет культуру корпоративную, от которой уже зависит все вплоть до организационных структур управления. Культура оказывает влияние на большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива организации: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Как показало исследование, от национальной культуры будет зависеть не только управление внутри корпорации, но и её взаимодействие с деловыми партнерами, как на внутреннем рынки страны, так и на мировом. Если компания работает с деловыми партнерами из другой страны, национальные и культурные особенности сильно отличаются от её собственных, важно понимать специфику их культуры, чтобы  правильно выстраивать деловые отношения. На деле, успешность этих отношений будет зависеть от того, насколько правильно был найден подход.

Кроме того, успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в корпорации. Могут возникать следующие ситуации:

• игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выработанной стратегии;
• система управления подстраивается под существующею в стране корпорации культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• стратегия подстраивается под существующею культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. /Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997.
2. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарики, 2002
3. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента. / «Дело» 2006
4. Горфинкель, В.Я. Предпринимательство. Учебник для вузов.
5. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
6. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.
7. 15. Старобинский, Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме / Э.В.Старобинский. - М.: Новости, 2004.  
   16. Травин, В., Дятлов, В. Основы стратегического менеджмента / В.Травин, В.Дятлов. - М.: Финансы и статистика, 2001.
8. 4. Лэйхифф Дж. М., Дж. М. Пенроуз Бизнес Коммуникации стратегии и навыки / Санкт - Петербург , 2001.
9. 5. Льюис Р. Д Основы межкультурной коммуникации / Москва, 2001.
10. Коммерсантъ № 164, 07.09.95
11. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
12. Культ культуры. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html