Специфика японского менеджмента, учитывающего
психологию людей и их социальный статус
и позволившего добиться не обычных успехов
в промышленности, способствовала совершенствованию
традиционных методов управления кадрами
в других странах с развитой экономикой.
2.3. Влияние культуры на коммуникативные
и интеграционные процессы между компаниями
с разными моделями управления.
При рассмотрении влияния национальной
культуры на менеджмент довольно важно
учитывать интеграционные и коммуникативные
процессы между разными культурами.
Трудно указать все особенности национальной
культуры, оказывающие влияние на менеджмент.
Как наиболее важные обычно выделяют:
распределение социальных ролей и их статус;
критерии успеха и достижений в экономической
и социальной жизни; уважение к возрасту
и старшинству; роль традиционных органов
власти и лидеров; соотношение демократических
и автократических традиций; соотношение
индивидуализма и коллективизма; приоритет
духовных или материальных ценностей;
чувство долга и преданности по отношению
к семье, клану и этнической группе; характер
социализации и коммуникации; приемлемость
и формы обратной связи, оценки и критики;
значение религии в общественной жизни
и влияние ее на экономическую деятельность;
отношение к другим культурам, религиям,
этническим группам, меньшинствам; отношение
к социальным, технологическим и другим
изменениям; понятия времени и пространства.
В значительной степени эти различия
находят свое выражение в языке. В силу
этого в международном менеджменте большое
значение придается преодолению языкового барьера. Как
правило, в руководящее ядро компании
попадают люди, говорящие на одном языке
(свободно им владеющие, хотя он не обязательно
должен быть родным). Здесь надо подчеркнуть,
что проблема заключается не только в
механическом запоминании чужого языка
(синтаксический уровень), но и в освоении
понятий и способа мышления (семантический
уровень). У каждого народа — свой собственный
опыт и исторический путь, отсюда вариации
в понимании мира. «Национальные культуры
— уникальные, но не закрытые системы».16 Ряд факторов (технология, современные
коммуникации и др.) сближает культуры,
но остаются и существенные различия.
Отметим, что различия могут иметься и
в рамках одной национальной культуры
(как по этническому, так и по географическому
и социальному признакам).
Важная языковая компонента — способ
невербального общения. Так как мимика
и жесты меньше поддаются сознательному
контролю, то они часто являются более
верными сигналами, чем собственно речь.
Кроме того, в некоторых культурах мимика
и жесты не менее важны, чем слова.
В международной управленческой команде
возникает проблема взаимодействия. Особенно
остро она проявляется при международных операциях
по слиянию компаний, главные из них
нашли отражение в табл. 3.
Коммуникации в процессе перестройки
могут облегчаться наличием общей профессиональной или
организационной культуры. Профессиональная
культура определяется содержанием профессиональной
деятельности, ролью ее представителей
в обществе и формируется на базе однотипных
образовательных программ. В результате
юристы, врачи, строители — люди одной
профессии — имеют общие убеждения, владеют
одними и теми же понятиями и терминами.
В случаях же соприкосновения с принципиально
иной профессиональной школой возникают
дополнительные проблемы. Они связаны
с неодинаковыми способами описания действительности,
в том числе экономической наукой (например,
восприятие формирования себестоимости
немцами и русскими), и различиями в ценностях,
что определяет, в частности, непохожесть
японского и американского стилей менеджмента.
Многие особенно успешно функционирующие
компании имеют свою собственную культуру.
Эта культура представляет из себя специфическую
смесь ценностей, отношений, норм, привычек,
традиций, форм поведения и ритуалов, которые
в таком сочетании присущи только данной
организации. Со временем сотрудник «пропитывается»
культурой организации и идентифицирует
себя с компанией, возникает эффект вовлеченности.
Руководство сильных компаний рассматривает
организационную культуру как стратегический
инструмент, позволяющий ориентировать
сотрудников и структурные подразделения
на общие цели, стимулировать инициативу
и преданность фирме, снижать организационные
издержки (облегчаются коммуникации, возникает
эффект координации).
Таблица 3. Наиболее предпочтительные партнеры
при слиянии / поглощении
Страна, в которой зарегистрирована фирма-участник
сделки
|
Общее число сделок за год
|
Страна, компании которой предпочтительны
|
Причины предпочтительности
|
Страна, компании которой непопулярны
|
Причины непопулярности
|
Франция
|
34
|
Франция
|
известно, что можно ждать от партнера
|
Япония
|
Смысловая несовместимость
|
Германия
|
58
|
Германия
|
доступность рынка
|
Япония
|
Смысловая
несовместимость
|
США
|
19
|
Великобритания
|
профессиональная общность
|
Япония
|
Языковая несовместимость
|
Голландия
|
17
|
Германия/США
|
профессиональная общность/ доступность
рынка
|
Испания
|
Смысловая несовместимость
|
Швеция
|
34
|
США
|
просрессио-нальная общность
|
Италия
|
Неизвестно, что ждать
|
Дания
|
18
|
Великобритания
|
хорошие отношения
|
Италия
|
Языковая несовместимость
|
Источник: Коммерсантъ № 164, 07.09.95. С. 12.
Значительное влияние на формирование
организационной культуры даже крупных
многонациональных корпораций оказывает
фигура их основателя (реже — одного из
высших руководителей). Воздействие личности
руководителя способствует распространению
организационной культуры. Другими механизмами
«окультуривания» в МНК являются периодическое
обучение персонала в штаб-квартире фирмы
и ее учебных центрах, а также ротация
менеджеров в международном масштабе.
К числу специфических культурных ценностей
организации могут относиться:
• миссия и имидж организации (например,
высокий уровень технологии, наивысшее
качество, лидерство в своей отрасли, дух
новаторства, преданность профессиональным
идеалам и т; п.);
• старшинство и власть (должностные
полномочия, неформальное личное влияние,
уважение старшинства и власти, старшинство
как критерий предоставления властных
полномочий);
• разграничение компетенции между подразделениями
и руководящими работниками (например,
полномочия отдела кадров, распределение
функций между заместителями руководителя
организации, роль и функции службы маркетинга,
научно-исследовательских и конструкторских
отделов, планового и производственного
отделов);
• отношение к сотрудникам (забота о
людях и их нуждах);
• беспристрастное отношение или фаворитизм
(привилегии для различных групп и лиц);
• уважение к индивидуальным правам
(обучение и возможности повышения квалификации,
карьера, справедливые принципы оплаты,
система мотивации);
• равноправие женщин (отсутствие дискриминации,
отношение к работе женщин на руководящих
должностях, специально предназначенные
для женщин должности и недоступные им
особые льготы);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие
должности (старшинство или эффективность
работы, стили лидерства, приоритеты при
внутреннем выборе; политические, этнические,
национальные и другие критерии; влияние
неформальных отношений и группировок);
• организация работы и дисциплина (сознательная
или «палочная» дисциплина, пунктуальность,
режим работы (фиксированные часы или
гибкий график), гибкость в выполнении
работы (перемещение сотрудников и функций
по рабочим местам) и использование новых
форм организации работы);
• стиль руководства (патернализм, авторитарный,
консультативный или сотрудничества;
использование комитетов и целевых групп;
личный пример; способность к адаптации);
• процессы принятия решений (кто принимает
решение, с кем проводятся консультации,
индивидуальное или коллективное принятие
решений; необходимость консенсуса);
• информационная система (информированность
сотрудников, скорость прохождения информации);
• характер контактов (предпочтение
личным или письменным коммуникациям,
жесткость или гибкость в использовании
имеющихся каналов; значение, придаваемое
формальным аспектам; доступность высшего
руководства; способ и характер проведения
собраний);
• социальные отношения (кто с кем общается
во время и после работы, социальные барьеры
и условности, особые условия, например,
отдельная столовая для руководства или
закрытый клуб);
• способ разрешения конфликтов (желание
избежать конфликта, способность к компромиссу,
предпочтение официальным или неофициальным
путям решения, участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (формальная
или действительная, тайная или открытая,
кто дает, кем и как используются результаты
оценки);
• вовлеченность (приверженность руководства
и персонала целям и политике организации,
лояльность и дух единства, удовольствие
от работы).
2.4. Влияние национальной культуры
на типы организационных структур.
Классификация Тромпенаарса.
Глобализация экономики и феномен делает
актуальными вопросы сочетания и взаимодействия
национальной (или региональной) деловой
культуры и корпоративной культуры. Несмотря
на различия в оценках, большинство исследователей
признают, во-первых, существование различных
управленческих моделей, соответствующих
иерархии ценностей, системе мотивации,
традициям и т. д. отдельных стран и регионов,
и, во-вторых, объясняют это доминирующей
ролью национальной деловой культуры
в ее взаимодействии с организационной
культурой компании. Классификация типов
управленческой культуры, предложенная
Ф.Тромпенаарсом, базируется на таких
характеристиках организации, как степень
централизации управления и дистанция
власти (иерархичность или эгалитарнэм,
централизованное или децентрализованное
управление), степень формализации управленческих
функций (формальный или неформальный
стиль) и целевая направленность деятельности
(ориентация на личность и межличностные
отношения или ориентация на решение задач
и достижение целей).
Для выделения различных типов корпоративных
культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим
параметрам: равенство — иерархия; ориентация
на человека (личность) - на задачу (цель).
Это позволило ему вычленить четыре типа
корпоративных культур, которые значительно
различаются тем, как в них принято думать,
учиться, меняться (перестраиваться); как
в них стимулируется мотивация и разрешаются
конфликты, как и за какие заслуги или
достижения производятся награждения.
Фоне Тромпенаарс предложил следующую
типологию:
«Семья». Ф. Тромпенаарс использует сравнение
с семьей для характеристики культуры,
одновременно очень личной (с тесными
межличностными отношениями) и иерархической,
где признано, что у «отца семьи» опыта
и власти значительно больше, чем у «детей».
Такая корпоративная культура ориентирована
на власть, где руководитель считается
заботливым отцом, который лучше, чем его
подчиненные, знает, что следует делать
и что принесет большую пользу. Корпоративные
культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным,
что означает небольшую потребность в
эксплицитно выраженной информации при
высокой значимости культурного контекста,
который однозначно воспринимается членами
данной культурной общности.
- Мышление, научение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные
на методе проб и ошибок. Предпочтение
отдается личным беседам, а не исследовательским опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто
делает что-то, важнее того, что делается).
Изменения в корпоративной культуре типа
«семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют
политику компании. Тренинги, наставничество,
овладение ремеслом — важные способы
обучения работников, но они обусловлены велением
«семьи» и сами по себе не противостоят
власти, а скорее увековечивают ее.
- Мотивация, поощрение, разрешение
конфликтов. Поскольку члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги.
Сдельная оплата или любая другая мотивация,
которая угрожает прочности «семейных
уз», редко приживается в такой корпоративной
культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию
рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать
в ситуации неопределенности. Они наиболее
уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает
внутренний конфликт. Разрешение конфликта
часто зависит от умения руководителя.
Критические замечания редко высказываются вслух,
а если это происходит, коллектив приходит
в смятение. Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть специально выделенное
место и время.
Особое внимание уделяется тому, чтобы
уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери
лица», поскольку сплоченность ее стоит
превыше всего. В «семье» не так важно,
чтобы все делалось правильно, как - чтобы
делалось то, что считается правильным.
«Эйфелева башня». В данной организационной культуре заранее
заложено бюрократическое распределение
труда, контроль за которым выполняется
на верхушке иерархии. Если каждая функция
соответствует тому, что предписано системой,
значит все задачи будут решены по плану.
Мастер контролирует выполнение нескольких
процедур, менеджер контролирует работу
нескольких мастеров, и так далее вверх
по иерархической лестнице.
Ф. Тромпенаарс объясняет свой выбор
Эйфелевой башни для характеристики данной
корпоративной культуры тем, что это -
крутая, симметричная, широкая снизу и
узкая сверху, надежная и прочная конструкция.
Олицетворяя формальную бюрократию, она
символизирует машинный век: ее конструкция
важнее отдельных элементов.