Национальная культура и её влияние на менеджмент

          Нельзя забывать о социальной направленности менеджмента. Социальная сторона деятельности менеджера предполагает, с одной стороны, заботу о создании благоприятных условий работы для своих подчиненных (достойный уровень оплаты труда, комфортные условия в производственных помещениях и др.). Однако есть и другая сторона социальных обязанностей менеджера, о которой, к сожалению, многие менеджеры забывают. Речь идет о необходимости честного отношения к стране, народу, обществу, которые создали объективные условия для плодотворной деятельности менеджера и возглавляемой им компании. Здесь возможности для участия менеджера в решении социальных проблем безграничны. Это не только своевременная уплата налогов, но и различные формы благотворительной деятельности.

 

        Хороший пример для подражания в этом отношении продемонстрировал в свое время К. Мацусита — основатель японской компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. (торговые марки Panasonic, Technics). Его считают одним из гениев менеджмента. К. Мацусита так сформулировал основные цели бизнеса: «Через производство товаров высокого качества, удовлетворяющих требованиям потребителей, служить прогрессу, вносить вклад в общественное благосостояние и в дальнейшее развитие культуры». Он разработал семь основных положений менеджмента:

• не хитри, будь честным;
• будь хозяином на своем месте;
• не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои познания;
• относись с уважением и вниманием к окружающим;
• все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;
• с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь — мы все берем у общества в долг;
• не уставай вопрошать: на кого ты работаешь? Ответ только один — на общество.

    Менеджмент — не догма. Современный менеджмент — это многообразие различных вариантов действий в конкретных условиях. За минувшие сто лет в мире накоплен богатый опыт менеджмента.

       Определены закономерности, сформулированы принципиальные выводы и рекомендации. Принято считать, что если предприятие работает плохо, то это означает отсутствие эффективного менеджмента. Плохой менеджмент — основная причина спада в деятельности предприятия.

       Практический опыт работы всемирно известных компаний и выдающихся менеджеров подтверждает это правило. Так, Г. Форд-старший говорил: «Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей. Надо лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи». Принцип фирмы IBM гласит: «Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться». Эту же точку зрения разделяют и в фирме General Motors: «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках». И еще: «Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги». Ведущий специалист по менеджменту Питер Ф. Друкер так формулирует основные правила эффективного руководства:

1)         Хорошо обдумайте цели и задачи, которые вы ставите. При неясной цели требуются двойные усилия.

2)         Сосредоточьтесь на чем-нибудь одном. Редкий человек может успешно справляться с разными делами одновременно.

3)         Считайтесь со своими возможностями и возможностями ваших сотрудников. Как отличить способного руководителя от неспособного? Один из главных критериев здесь такой: боится ли он больше всего, что его сотрудники не справятся с задачей, или он обращает в первую очередь внимание на то, что они хорошо делают и соответственно распределяет работу. Изучая условия рынка, хороший менеджер ищет такие возможностей, которые его фирма может использовать с максимальным успехом.

Эффективность работы менеджеров могут снижать характерные недостатки:

• озабоченность тем, чем, собственно, не следует заниматься;
• недооценка своей роли;
• непонимание того, что деятельность менеджера как руководителя коллектива приобретает все большее значение.

    К недостаткам также можно отнести: стремление к получению более высокой заработной платы и других материальных благ в ущерб интересам дела; стремление к внешним атрибутам, символам власти (дом, кабинет, автомобиль и др.); заботу о собственной карьере в ущерб интересам своих подчиненных, присвоение себе заслуг других; самоизоляцию (потерю интереса к подчиненным. их нуждам и заботам); сокрытие своих мыслей, чувств, эмоций от сотрудников.

       Приведем краткое содержание Кодекса нести менеджера, который является совокупностью убеждений и правил поведения.

      Менеджмент — это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер — творец конкретной деловой ситуации. Он не ждет, когда кто-то создаст ему благоприятные условия для деятельности, а создает эти условия сам. Никакая выгода не стоит того, чтобы добиваться ее любой ценой. Менеджер категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и предпримет все возможное, чтобы не допустить его.

 

Глава 2. Национальная культура и её влияние на менеджмент.

Национальные экономики различаются не только по уровню технологического развития, но и по действующим социально-экономическим институтам. Более того, эмпирические исследования показали, что одни и те же технологии внедряются и используются в разных странах неодинаково, т.е. социальные воздействия влияют на развитие технологий. Тем более это относится к другим аспектам деловой жизни. Целесообразно рассматривать совокупность отношений, связывающих предпринимателей и их предприятия друг с другом и обществом в целом, как отдельную - предпринимательскую - систему. Национальные предпринимательские системы отличаются друг от друга по таким существенным признакам как место в мировом хозяйстве, отраслевая структура, способ взаимодействия государства и предприятий, правовая система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы разных слоев общества, организационные формы предприятий и их объединений, структура финансового рынка. Соответственно, одни и те же воздействия в несхожих предпринимательских системах приводят к различным последствиям.

 

Международные сравнения дают возможность оценить влияние различных комбинаций внешних факторов на видоизменение механизма функционирования предприятий. Они позволяют сравнивать предприятия, выпускающие одинаковую продукцию по сходной технологии, но находящиеся в различной социально-экономической среде.

 

 

2.1. Влияние западной культуры на менеджмент. Сравнительный анализ европейской и американской моделей управления.

Достаточно часто при описании различных национальных моделей управления стараются представить поляризированную модель, выделяющую только западные традиции управления и восточные. При этом, под «западом» объединяется как Европа, так и Америка. На мой взгляд, это не совсем правильно, так как европейская модель управления ощутимо и значительно отличается от американской. Ниже я приведу их сравнительный анализ по следующим признакам:

1. Потребности менеджеров
2. Отношение ко времени
3. Склонность к риску
4. Влияние образования на карьерный рост менеджера
5. Традиции и особенности межличностного общения

2.1.1. Потребности  менеджеров

 

 Потребности  менеджеров оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от, скажем, ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное – через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности.

 

Таблица 1. Соотношение работников разных наций по ценности, придаваемой ими различным мотивам к труду (%)

Страны	Работа как средство к существо-ванию	Работа как возмож- ность самореа-лизации	Работа как поле инте- Ресных коммуни- Каций	Работа как служение обществу	Работа как возмож- ность “быть при деле”	Работа как средство достиже- ния статуса и престижа
Германия	40,5	16,7	13,1	7,4	11,8	10,1
Бельгия	35,5	21,3	17,3	10,2	8,7	6,9
Англия	34,4	17,9	15,3	10,5	11,0	10,9
Югославия	34,1	19,8	9,8	15,1	11,7	9,3
США	33,1	16,8	15,3	11,5	11,3	11,9
Нидерланды	26,2	23,5	17,9	16,7	10,6	4,9
Среднее	35,0	19,5	14,3	11,8	10,8	8,5

 

 

Анализ табл. 1 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране.

Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении существуют известные различия между представителями моделей менеджмента. Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства.

Как видно из таблицы 1, практически по всем показателям США стоит очень близко к среднему значению и наблюдаются лишь незначительные отклонения.

2.1.2. Отношение ко  времени

 

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой категории как время. Для значительной части западных культур характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

Таким образом, пунктуальность и четкое планирование характерно для всех западных культур.

 

2.1.3. Склонность к риску

 

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (см. табл.2), причем следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере, в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более уверенны в себе и настойчивы, чем другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом, выделившими рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

 

Таблица 2. Средняя толерантность по отношению к риску

Страны	Средняя толерантность	Страны	Средняя толерантность
США	89	Великобритания	50
Голландия	61	Италия	44
Франция	61	Испания - Португалия	44
Скандинавские страны	61	Бельгия	39

 

 

Из данной таблицы видно, что менеджеры из США склонны рисковать гораздо чаще, чем менеджеры из любой европейской страны (в полтора – 3 раза!). Этот факт определяет ориентированность стратегий компаний относительно будущих перспектив. Благодаря своей склонности к риску, фирмы, работающие в США, ориентированы на получение текущей прибыли. В данном случае, цель для них практически всегда оправдывает средства. Для стран Европы характерна ориентация на будущий рост и перспективы. Сиюминутная выгода играет для них второстепенную роль.

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т. ч. по вопросам стратегического характера, и умения применять научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть расширено благодаря улучшению специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. Соответственно, в странах, где принятие решений в условиях риска рационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже.

 

2.1.4. Влияние образования на карьерный рост менеджера

 

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других – выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы – норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.

 

2.1.5. Традиции и особенности межличностного общения

 

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами.