Мотивы, потребности и стимулы в управлении организацией. Выбор эффективных форм стимулирования работников различных социальных групп

Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.[5]

 

2.3 Формы стимулирования труда для работников отделов продаж

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны перечисленных схем вознаграждения.

Схема твердого оклада. При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Данная схема работает хорошо, когда главная цель -- это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель - какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.[6]

 

2.4 Формы стимулирования труда руководителей

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый -- это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам -- это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.[7]

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы достигнута, в ней раскрыта сущность мотивационной деятельности и применения мотивации.

В данной курсовой работе мы рассмотрели основные понятия, теории, способы мотивации. Также определили эффективные формы стимулирования для работников различных социальных групп.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

В последнее время увеличивается внимание к вопросам развития трудовой мотивации, как научном, так и в практическом аспектах. При этом, все больше выявляется значимость факторов мотивации, генерируемых внутренними источниками предприятия, появляется необходимость более широкого использования гуманистических методов организации и стимулирования труда. Между тем, движение по этому пути наталкивается на непроработанность многих вопросов управления системой трудовой мотивации, отсутствие понимания менеджментом предприятий совей роли в развитии элементов системы мотивации. Низкий уровень производительности труда, низкое качество производимых товаров и оказываемых услуг - данные утверждения, к сожалению, характеризует современное состояние различных производственных комплексов в России.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина О.Е. Стимулирование  развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

2. Блинов А. Мотивация  персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

3. Бурмистров А. Какие  методы повышения мотивации персонала  являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

4. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. –  М., Юристъ. 1998.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.