Мотивація персоналу

Мотивація персоналу

Зміст  
Введення. 3  
1. Теоретичні основи управління мотивацією персоналу. 6  
1.1. Зміст поняття мотивації. 6  
1.2. Методи мотивування персоналу. 12  
1.3. Адаптація зарубіжного досвіду до російської дійсності. 29  
2. Практичне вивчення принципів і методів мотивування. 37  
2.1. Принципи і методи управління персоналом, що використовуються Уолтом Діснеєм 37  
2.2. Практичні поради успішного мотивування персоналу. 44  
Висновок. 49  
Список використаних джерел. 51  
Програми

 

ВСТУП

Керівники завжди усвідомлювали, що в сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.  
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення мотивів і потреб, на які може спертися система мотивування. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. Між тим, чого навчилася про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає. [9]  
Актуальність даної проблеми зумовлена ​​тим, що перехід до соціально орієнтована ринку передбачає необхідність створення адекватного механізму мотивації праці. Без цього не можна розглядати на практиці об'єктивні передумови для підвищення ефективності виробництва - основи зростання реальних доходів і рівня життя населення. При цьому кінцевим пунктом здійснення всіх реформ є організація, де безпосередньо відбувається з'єднання робочої сили із засобами виробництва, здійснюється процес трудової діяльності. Визнання визначальної ролі мотиваційного механізму в умовах проведених реформ робить звернення авторів до теми внутрішньофірмової мотивації персоналу особливо актуальним.  
Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі. Проте спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання технологій і методів мотивації. Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається так само слабкою вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих в окремих галузях економіки і видах виробництва. Хоча ряд праць присвячених даній тематиці опубліковано. Певну допомогу у вивченні структури стимулів і мотивів персоналу керівникам можуть надати проводяться соціологічні дослідження з особливостей і тенденцій розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодні.  
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.  
Жодна система керування не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукує конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.  
Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії і практиці керування немає ідеальної моделі мотивування, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю й ефективністю.  
Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють із психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення людини і її поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.  
Мета даної роботи - вивчити теоретичні основи мотивації і розглянути застосування теорії мотивування співробітників на практиці на прикладі корпорації Уолта Діснея.  
Завдання:  
· Вивчити зміст понять «мотивація» і «мотивування»;  
· Вивчити методи мотивування персоналу;  
· Розглянути конкретний приклад успішного мотивування персоналу в організації;  
· Розробити практичні рекомендації для успішного мотивування персоналу.  
В якості об'єкта дослідження виступає Корпорація Уолта Діснея.  
Предметом дослідження є принципи, методи мотивування, що використовуються в управлінні персоналом.  
 

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ Мотивація персоналу

1.1. Зміст поняття мотивації 

Існує велика кількість мотиваційних тенденцій, з яких і складається поняття мотивації, і які в тій чи іншій мірі властиві кожній людині. На жаль, чіткого та загальновизнаного визначення поняття мотивації не існує. Різні автори, дають визначення мотивації, виходячи зі своєї точки зору. Наприклад, у Г.Г. Зайцева зустрічається таке визначення: "Мотивація-це спонукання до активної діяльності особистостей, колективів, груп, пов'язане з прагненням задовольнити певні потреби."  
З точки зору Б.Ю Сербінского.: "Мотивація-це спонукання людей до діяльності" Проте, всі визначення мотивації, так чи інакше, сходяться в одному: під мотивацією розуміються активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. З одного боку - спонукання, нав'язане ззовні, а з іншого боку - самопобужденіе. Слід зазначити, що поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - значить торкнутися їхні важливі інтереси, потреби в чому-небудь. Порушення в мотивації можуть мати кілька причин, які лежать у міжособистісних конфліктах між співробітниками. Зразкові компанії, що досягають значних результатів у спонуканні у десятків і навіть сотень людей прихильності до праці і схильності до постійних нововведень, показують, що немає ніяких причин, по яких неможливо створювати системи, що дозволяють більшості персоналу відчувати себе переможцями. [21]  
На мій погляд, більш широко розкриває поняття мотивації, таке визначення Е.А. Уткіна: "Мотивація - стан особистості, що визначає ступінь активності та спрямованості дій людини в конкретній ситуації". [22] У даному визначенні мотив характеризується двома складовими елементами: (Мал. 1.).

 
Мотивація

 
Діяльність Спрямованість

 
Рис. 1. Складові елементи мотивації  
Мотив завжди пов'язаний з певною ситуацією. Дослідження показують, що співвідношення діяльності (або активності) людини і результатів його роботи характеризується кривою лінією. Спочатку в міру зростання активності результати підвищуються, пізніше на певному рівні активності результати зберігаються на одному рівні. Цей етап іменується Е.А. Уткіним оптимальним діапазоном активності, коли досягаються найкращі результати. Після того як активність починає перевищувати кордон оптимального діапазону, підсумки роботи починають погіршуватися. Звідси випливає, що менеджер покликаний домагатися не максимальної активності підлеглих, а нарощування їх активності до оптимального рівня.  
Слід враховувати, що активність не забезпечує необхідної мотивації. Людина може працювати старанно, бути активним, але позитивних результатів може не бути, якщо він спрямовує свою діяльність у неправильному напрямку. Подібна ситуація виникає тоді, коли підлеглий не представляє кінцевих цілей роботи. Причиною може бути необізнаність, недостатній контроль, незадовільне керівництво його діяльністю. Через невірної спрямованості праці реально також виникнення конфлікту між власними потребами людини і цілями колективу. [10]  
Мотив виступає як привід, причина, об'єктивна необхідність щось зробити, спонукання до якого-небудь дії. Створення і підтримка мотивації є досить складною справою, оскільки чинні мотиви трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Але все-таки мають місце загальні принципи формування і збереження мотивації, і менеджер покликаний, по можливості, шукати мотивацію персоналу в привабливості праці, творчому її характері.  
Поведінка людини, як правило, визначається не одним мотивом, а їхньою сумою, в рамках якої вони знаходяться у конкретному відношенні один до одного за рівнем взаємодії на людину. Звідси мотиваційна структура індивіда є основою втілення їм в життя певних дій, причому структура мотивації характеризується певною стабільністю, але в той же час здатна зміняться, в тому числі свідомо, в залежності від виховання людини, освіти та інших факторів.  
Мотивування - це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому певних мотивів. Цікаве питання співвідношення "внутрішніх" і "зовнішніх" мотивів. [4] Діяльність людини знаходиться під впливом мотивів, що виникають при замкнутому взаємодії людини і завдання, але буває, що і мотивів, що виникають при відкритій взаємодії людини і завдання (зовнішнє середовище задіє мотиви, які спонукають людину до рішення задачі). У першому випадку мотив іменують "внутрішнім", бо мотиви породжує безпосередньо людина, що стикається із завданням. Прикладом такої мотивації може бути прагнення до конкретного досягнення, завершенню роботи, пізнання і т.д. В іншому випадку, мотиви діяльності, пов'язані з вирішенням задачі, викликаються ззовні. Такий мотив можна назвати "зовнішнім". Тут у цій якості виступають процесом мотивування оплата, розпорядження, правила поведінки та інше.  
Слід мати на увазі, що в житті немає чітких відмінностей між "зовнішньої" і "внутрішньою" мотивацією. Деякі мотиви в одних випадках породжені "внутрішньої" мотивацією, а в інших - "зовнішньою". Іноді мотив одночасно породжений різними системами мотивації. Загальновідомо, що мотивація надає велике значення на виконання людиною роботи, разом з тим між мотивацією і кінцевим результатом трудової діяльності не є прямій залежності. Іноді людина, орієнтований на якісне виконання дорученої йому роботи, має гірші результати, ніж менш мотивований працівник. Відсутність безпосереднього зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом праці обумовлено тим. Що на останнє впливає безліч інших факторів, зокрема кваліфікація та здібності людини, правильне розуміння виконуваної завдання і багато іншого. Найбільш елементарна модель процесу мотивації має всього три елементи:  
1. Потреби, які являють собою бажання, прагнення до певних результатів. Люди відчувають потребу в таких речах як одяг, будинок, особиста машина і т.д. Але також у таких "невловимих" речі як почуття поваги, можливість особистого професійного зростання і т.д.  
2. Цілеспрямоване поведінка - прагнучи задовольнити свої потреби, люди вибирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії - один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованого на задоволення потреб у визнанні.  
3. Задоволення потреб - поняття "задоволення потреб" відображає позитивне почуття полегшення і комфортного стану, яке відчуває людина, коли його бажання реалізується.  
У менеджменті велике значення приділяється також обліку рівнів мотивації. На рівні задовільної поведінки співробітники досягають того мінімуму, який виявляється прийнятним для керівництва. Для тих працівників, чий рівень мотивації характеризується відмінним поведінкою, робота є бажаною частиною, що приносить нагороди і задоволення. Дослідження показали, що співробітники не працюють зазвичай на повну силу і економлять частину своєї енергії, а викладаються лише тоді, коли впевнені, що їхні додаткові зусилля будуть належним чином оцінені і винагороджені. Завдання менеджера полягає в забезпеченні для працівників можливості задоволення всього спектру їх потреб у процесі роботи, в обмін на їхню енергію і трудову віддачу. Мотивацію, аналізовану як процес, можна представить у вигляді ряду послідовних етапів.  
Перший - виникнення потреб  
Другий етап - пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, придушити або просто не помічати.  
Третій етап - визначення цілей (напрямів) дії. Визначається, що саме і якими засобами потрібно забезпечити потребу. Тут виявляється, що потрібно одержати, щоб усунути потребу, щоб отримати те, що бажано, в якій мірі можна домогтися того, що необхідно і те, що реально отримати, здатне усунути потребу.  
Четвертий етап - реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щоб здійснити дії, які, відкривають йому можливість придбання того необхідного, що потрібно для усунення потреби. Оскільки процес роботи впливає на мотивацію, то на цьому етапі може відбуватися коригування цілей.  
П'ятий етап - отримання винагороди за реалізацію дії. Проробивши необхідну роботу, людина отримує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. У залежності від цього відбувається зміна мотивації до дії.  
Шостий етап - ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби. (Додаток 4.)  
Знання логіки процесу мотивації не забезпечує вирішальних переваг в управлінні даним процесом. Тут важливим фактором є неочевидність мотивів. Можна здогадуватися, які мотиви переважають, але в конкретному виді їх "вичленувати" важко.  
Дуже непросто виявити, які мотиви є провідними в мотиваційному процесі конкретної людини в конкретних умовах.

Виникнення потреб

Пошук шляхів усунення потреб

 

 

Визначення напрямку дії

 

Реалізація дії

Здійснення дії за отримання винагороди

 

 

Усунення потреб

 
Рис 2. Схема мотиваційного процесу  
 

1.2. Методи мотивування персоналу 

1.2. Методи мотивування персоналу 

Методи мотивування персоналу  можуть бути найрізноманітнішими і  залежать від опрацьованості системи  мотивування на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.  
Існують наступні методи мотивування ефективного трудового поведінки:  
· Матеріальне заохочення;  
· Організаційні методи;  
· Морально-психологічні. [20]  
Найбільш поширеною формою (методом) матеріального мотивування є індивідуальна премія. Її доцільно виплачувати один раз на рік, інакше вона перетвориться на заробітну плату і позбутися своєї мотивуючої ролі. Доцільно заздалегідь визначити відсоток премії за підсумками року і коригувати його відповідно до досягнень співробітника. Розмір премії повинен, як правило, становити не менше 30% основного заробітку (за Ф. Тейлору), при цьому на нижчому рівні керівництва премія повинна бути 10-30%, на середньому 10-40%, на вищому 15-50%. [4]  
Ефективність преміювання багато в чому визначається правильністю вибору показників, їх диференціацією залежно від ролі і характеру підрозділів, рівня посад, орієнтацією на реальний внесок і кінцеві результати, гнучкість критеріїв оцінки досягнень працівника.  
Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем мотивує ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових працівників.  
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини. [1]  
Звичайно, ні одна система матеріальної винагороди не може повною мірою враховувати характер і складність праці, особистий внесок працівника і весь обсяг роботи, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються в нормативних актах і посадових інструкціях.  
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.  
Як зазначалося, крім економічних (матеріальних) способів мотивації існують не економічні, а саме: організаційні та морально-психологічні.  
Організаційні способи мотивації (мотивування) включають в себе:  
· Участь у справах організації (як правило, соціальних);  
· Перспективою придбати нові знання і навички;  
· Збагачення змісту праці (надання більш цікавої роботи з перспективами посадового і професійного зростання).  
Морально-психологічні методи мотивування включають в себе:  
· Створення умов, що сприяють формуванню професійної гордості, особистої відповідальності за роботу (наявність відомої частки ризику, можливість домогтися успіху);  
· Присутність виклику, забезпечення можливостей виразити себе в праці;  
· Визнання (особисте і публічне) (цінні подарунки, почесні грамоти, Дошка пошани і т.п. За особливі заслуги - нагородження орденами та медалями, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань тощо);  
· Високі цілі, надихаючі людей на ефективну працю (будь-яке завдання повинно містити в собі елемент виклику);  
· Атмосфера взаємної поваги, довіри. [15]  
Своєрідним комплексним методом мотивації є просування на посаді. Однак цей метод внутрішньо обмежений, тому що, по-перше, в організації число посад високого рангу обмежена, по-друге, просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку.  
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.  
Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних мотивів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методах мотивування, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу. [23]  
Наведена схема класифікації методів мотивування є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів мотивування. Укрупнено всі методи мотивування можна так само згрупувати в наступні чотири види:  
1. Економічні мотиви всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.). Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.  
2. Управління по цілях. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.  
3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.  
4. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія). [13]  
У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики і системи мотивування персоналу.  
У сучасному суспільстві мотивація грунтується на знаннях і механізмах психології. Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому будуть описані цікаві для нас деякі аспекти теорій Абрахама Маслоу, Девіда Мак-Клелланда, Фредеріка Герцберга і деяких інших дослідників. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми будемо розглядати, - це теорія очікування Врума, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали орієнтуватися змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога і пряника" і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшою мірою обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові й переважні спонукання, мотиви і потреби.  
Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.  
Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, однак, сама мотивація розглядається в них з точки зору того, що змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення різних цілей. Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга. [18]  
Теорія мотивації по Абрахаму Маслоу  
Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:  
· Фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;  
· Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому,  
· Соціальні потреби - необхідність у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» і підтримка;  
· Потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень;  
· Потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей. (Додаток 1)  
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.  
Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають мотивуючим чинником і потреби більш високих рівнів.  
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.  
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників. [11]  
Теорія мотивації Девіда МакКлелланда  
З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно з його твердженням структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності.  
Відповідно до теорії МакКлелланда люди прагнуть до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті прерозподіл посад в організації.  
Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переміщення за ієрархією на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому. [1]  
 
 
Теорія мотивації Фредерика Герцберга  
Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двухфакторную модель, яка показує задоволеність роботою (Додаток 3).  
Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.  
Гігієнічні фактори Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.  
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.  
Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.  
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портера - Лоулера. [5]  
Вітчизняні теорії  
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.  
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.  
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне мотивування. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю. [7]  
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.

Виходячи  з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає  рішення на рівні регулювання, адаптації  та самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто   існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне мотивування. [17]

1.3. Адаптація зарубіжного досвіду  до російської дійсності 

У багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на російський грунт.  
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів.  
Для російської ментальності характерно прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли з-за складної економічної ситуації важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріального мотивування, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, в тому числі:  
1. Визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу,  
2. Застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;  
3. Використовувати ковзний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;  
4. Встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;  
5. Надавати кошти на проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі.  
Нижче будуть сформульовані мотивуючі чинники організації праці, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.  
На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.  
На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації. Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.  
Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.  
Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю.  
Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності.  
Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, що добився успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах. [15]  
Відмінні особливості систем мотивації підприємств Росії від систем мотивації підприємств інших країн вельми істотні за багатьма параметрами. Але перш за все:  
Першою відмітною особливістю розвитку систем мотивації є той факт, що у виробничо-господарської діяльності підприємств Російської держави тривалий час широко використовувалася в практичній діяльності переважно одна - єдина мотиваційна модель "батога і пряника", яка і сьогодні не втратила свого застосування.  
Друга відмінна особливість систем мотивації полягає в тому, що моделі мотивації нашої країни були і залишаються стандартизованими і непорушними, будь-яке відхилення від цих стандартів вважається порушенням існуючих нормативних законодавчих актів та локальних нормативних документів, які базуються і функціонують на основі законодавчих актів. Тому менеджери вищого рівня управління чітко дотримувалися ці принципи (погодинна, відрядно-преміальна системи оплати та їх різновиди, преміальні системи).  
Третя відмінна особливість полягала в тому, що мотиваційні системи сприяли не тільки уравнительности в системах оплати праці та преміювання даної категорії працівників, а й зберігали тенденцію мотивування в рівному обсязі кращого і гіршого, так як розмір посадового окладу управлінців однієї кваліфікаційної категорії оплачувалася однаково, незалежно від трудового вкладу. Таким же методом здійснювалося преміювання. Виплата премії незалежно від підсумків праці і навіть незначний відрив премії від досягнутих результатів спотворює їх сутність, перетворює на механічну добавку до основної заробітної плати.  
Четверта відмінна особливість застосування мотиваційних систем полягає в тому, що трудовий внесок, оцінювався необ'єктивно, формально, що призводило до байдужості і незацікавленості як в індивідуальних, так і колективних результатах праці, знижувало соціальну та творчу активність.  
Неефективність функціонування діючих систем оцінки можна підкріпити результатами раніше проведеного дослідження на російських підприємствах. Досить сказати, що лише 38,4% опитаних відповіли, що діючі критерії оцінки враховують результати праці, 50,3% - враховують частково, 11. 3% - не враховують.  
П'ята характерна особливість полягала в тому, що мотиваційні моделі, які у Росії повністю виключали можливості інженерно-управлінських працівників у галузі розвитку неспеціалізованою кар'єри і розвитку суміщення посад. Лише за останні роки необхідність розвитку неспеціалізованою кар'єри та суміщення посад стала визнаватися.  
Шоста характерна особливість мотиваційних систем Росії полягала в тому, що соціальне мотивування трудової діяльності даних категорій працівників здійснювалося переважно без урахування результатів індивідуальної праці, так як соціальними благами колективного праці користувалися як працівники, які досягли високих показників у роботі, так і працівники, не виявляють особливого інтересу до трудової діяльності. Наприклад, підприємство створило прекрасну соціально-побутову базу (мережа дошкільних, лікувальних установ, профілакторіїв та баз відпочинку, спортивних споруд тощо). Створені колективною працею соціальні блага надавалися в першу чергу робітникам і тільки потім інженерно-управлінського персоналу, так як головною продуктивною силою вважався робочий, а не працівники інтелектуальної праці, чиї творчі ідеї робочі втілювали в реальне життя. Більш того, якщо робітник працював малопродуктивні, порушував правила внутрішнього розпорядку, але відрізнявся поганим здоров'ям, йому в першу чергу надавалися соціальні блага. Сьома відмінна особливість мотиваційних систем полягала в тому, що жодна з мотиваційних моделей підприємств капіталістичних країн не передбачала і не передбачає сьогодні блоку моральних мотивів, тому що в них в основному знаходять відображення мотиви матеріальні, соціально-матеріальні, натуральні та соціальної кар'єри. У цьому плані досвід, накопичений у Росії в частині морального заохочення кращих працівників, заслуговує не лише схвалення, а й широкого розповсюдження на підприємствах інших країн. До того ж інженерно-управлінський корпус Росії морального заохочення відводить друге місце після матеріального.  
Восьма особливість у розвитку мотивації полягає в тому, що мотивування розглядалося, як правило, через призму соціалістичного змагання. І змагання, якщо відкинути ідеологічні догми, не тільки не пережило себе, але як і раніше має бути одним з рушійних мотивів підвищення соціальної і творчої активності працівників у прискоренні темпів науково-технічного прогресу. Його необхідність доведена в багатьох захищених докторських і кандидатських дисертаціях, але зміна політичної та економічної ситуації в Росії звело нанівець його розвиток і практичне застосування, що стало однією з причин того, що має Росія сьогодні. На противагу Росії змагання як таке широко використовується у фірмах Німеччини, США, Японії та інших країн. [8]  
Механізм реалізації кожного з блоків моделі мотивації залежить насамперед від бажання або небажання конкретного підприємства Росії, а також від специфічних умов, які характерні для інженерних колективів, де буде апробовуватимуться дана мотиваційна модель. Причому загальні тенденції застосування мотиваційних моделей на підприємствах розвинених країн свідчать про те, що жодна з мотиваційних моделей не здатна повністю усунути суперечності в мотивуванні праці найманих працівників, у тому числі інженерно-управлінських.  
 

2. ПРАКТИЧНЕ ВИВЧЕННЯ ПРИНЦИПІВ  І МЕТОДІВ Мотивування 

2.1. Принципи і методи управління персоналом, що використовуються Уолтом Діснеєм

В якості успішного керівника ми виберемо Уолта Діснея, знаменитого  засновника концерну по виробництву кольорових мультфільмів (до Діснея мультиплікація була чорно-білою). Діснею також вдалося втілити в життя і ідею індустрії розваг - створити Діснейленд. Відомий британський політичний сатирик Девід Лоу писав про нього так: «Дісней - перш за все керівник, який постійно шукає більшого, ніж просто комерційний успіх. Це особливий стиль керівництва ». Цей стиль досі вивчають психологи, він описаний в науковій літературі. Дісней був великим майстром по частині створення команди однодумців, мав неабиякі лідерськими якостями. У його промові і поведінці завжди були присутні обидва види мотивування: як позитивний, так і негативний.  
Працівники вважали Діснея людиною непередбачуваною. Він міг бути те нестримним Мрійником, то жорстким реалістом, то принциповим Критиком-шкідником - так називали його підлеглі.  
Мотивація на стадії нових ідей  
Дісней приходив в офіс одухотворений ідеями про новий проект, збирав усіх співробітників і починав говорити. У такі дні його називали Мрійником. Він так захоплено розповідав про свої задуми та ідеї, так жваво описував перспективи розвитку, що підлеглі буквально спалахували його мрією, бажаючи взяти безпосередню участь в її втіленні. Кожен співробітник намагався не тільки зрозуміти, але і доповнити ідею Діснея. На такі обговорення збирали не тільки топ-менеджмент, творчих працівників, програмістів, а й весь технічний персонал. Діснею було не важливо, хто подавав ідею, яка могла привести його підприємство до успіху: головне, щоб у процес були включені всі, починаючи з простого двірника і закінчуючи заступником директора. Тільки тоді, на думку Діснея, люди могли точно зрозуміти, якого результату від них чекає керівник і працювати з ентузіазмом. Це типовий прояв позитивної мотивації. Інтуїція природженого керівника не обманювала Діснея: співробітники навперебій вносили нові пропозиції. У результаті на підприємстві з'являлася команда однодумців, яка мала втілити найбільш вдалі ідеї.  
Дісней використовував і матеріальні мотиви. До речі, він одним з перших заснував систему заохочень не за високу продуктивність праці, а за вдалу ініціативу. Цей прийом і сьогодні використовується досить широко.  
Мотивація на стадії реалізації  
Уміння Діснея втілювати нові проекти в реальність було настільки ж важливо, як і його здатність фантазувати і надихати усіх на ефективну роботу. Дісней-Реаліст зазначав: «Ми повинні скрупульозно вивчити новий проект, не тільки сам задум, а й можливість його здійснення». Співробітники починали вносити пропозиції вже по реалізації ідеї з урахуванням реальної ситуації. Вставали питання: чи можливо здійснення ідеї в сучасних ринкових умовах, і якщо можливо, то яким чином? Які правила диктують сучасні умови? Виникала необхідність у проведенні маркетингових досліджень, спрямованих на вивчення потреб ринку, аналізу роботи конкурентів і т.д.  
До речі, до думки про важливість маркетингу в процесі просування на ринок нового продукту Дісней прийшов не відразу. Йому, як керівнику, довелося випробувати і запаморочливі злети і падіння. Так після успіху «Білосніжки» Уолт хотів ставити два повнометражних мультфільму на рік, але його організація не була готова до таких обсягів. Його наступний проект - «Фантазії» зазнав фінансове фіаско, він абсолютно не був сприйнятий цільовою аудиторією. Важка політична ситуація, перевантаженість, а також незнання ринку буквально відправили компанію на дно. Однак, Дісней вмів вчитися на своїх помилках і мав здатність швидко коригувати стратегічну лінію розвитку організації, він став більш уважно ставитися до досліджень ринку. Відсутність розбіжностей в команді, корпоративна культура, що базується на згуртуванні персоналу в команду однодумців, особливий стиль керівництва, допомагали долати кризові ситуації. Система цінностей компанії, колективна співробітниками, давала концерну Діснея міцність і дозволяла успішно розвиватися.  
Мотивація на стадії апробації  
Після складання плану реалізації проекту Дісней висловлював свої критичні зауваження. У даному випадку мова йде про один з проявів негативної мотивації. Кімнату, де проходило перше розгляд планів і робіт, проведених в обраному напрямку, співробітники називали карцером.  
У «карцері» нові ідеї та розробки не зустрічали того привітного прийому, який вони знаходили у Діснея-мрійника і реаліста. Тут цінувався тільки готовий якісний продукт, який міг користуватися попитом на ринку.  
Функції критики полягають не в запереченні та руйнації, а в тому, щоб гарантувати дотримання певних критеріїв для того чи іншого ринкового продукту. Психологи відзначають, що позитивна реакція Критика найчастіше дає більш вагому мотивацію, ніж така ж реакція реаліст чи мрійника. Зрозуміло, критика повинна бути конструктивною, тобто включати в себе відповіді на два основних питання: «Що у нас вийшло?» і «Що потрібно вдосконалювати?»  
У Діснея це виявлялося так: після виявлення успіхів, він грізно прорікав: «Кожен зобов'язаний внести свою лепту в наш спільний проект, інакше він перетвориться в простого виконавця. Що потрібно зробити, щоб виріб став більш якісним? З якими труднощами можна зіткнутися при реалізації нашої продукції? »Ці питання змушували підлеглих удосконалювати свою роботу.  
Процес позитивної мотивації і негативного мотивування Критика не переривався до тих пір, поки не з'являвся готовий високоякісний продукт. Тоді Дісней говорив: «Це найкраще, на що ми здатні».  
Постійний перехід від позитивної мотивації, яка, зауважте, займає дві третини часу роботи над проектом, до негативної призводив до того, що співробітники були зацікавлені не тільки в роботі як такої, а й в особистому зростанні, професійному розвитку. Дісней зумів успішно впровадити принципи «абсолютної якості» і «організації, що навчається», пізніше описані Пітером Сенжем, майже за п'ять років до того, як вони отримали всесвітнє визнання.