Мотивация в менеджменте

 

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

 

* затраченные работником  усилия;

 

* ценность вознаграждения;

 

* оценка вероятности связи  «усилия--вознаграждения»;

 

* способности и характер  работника;

 

* полученные результаты  работы;

 

* вознаграждение, воспринимаемое  как справедливость;

 

* степень удовлетворения.

 

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

 

Различные теории мотивации  содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

 

В последнее время находит  воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но ив том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

 

Направления партисипативного управления таковы:

 

* Работники получают право  самостоятельно решать, каким способом  лучше всего выполнить свою  работу.

 

* Работникам предоставляется  возможность широкого участия  в рационализаторской деятельности.

 

*Работники привлекаются  к принятию решения по поводу  выполняемой ими работы.

 

* Работникам предоставляется  право формировать рабочие группы  по собственному усмотрению.

 

* Работникам дается право  контроля за количеством и качеством труда.

 

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

 

1) когда возрастает зрелость  работников, что делает целесообразным  прибегать к децентрализации  ответственности при принятии  решений;

 

2) для того, чтобы обеспечить  лучшее понимание решений, повысить  их действенность и реализацию;

 

3) при создании механизма  профессионального роста работников  и руководителей низшего звена;

 

4) чтобы повысить активность  предложений по «нововведениям».

 

Глава 4. Использование мотивации  в практике менеджмент а

 

 

Говоря о мотивации, нужно  констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей  множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут  себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для  другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту  важнейшую управленческую функцию  очень непросто. Труд менеджера в  рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

 

* работа по совершенствованию  материального вознаграждения сотрудников  (материальное стимулирование);

 

* разработка и осуществление  систем и мер моральных стимулов  к труду;

 

* создание условий привлекательности,  интересное труда, эстетичности  трудового места и трудовых  операций:

 

* гарантирование занятости,  деловой карьеры, возможностей  повышения квалификации и т.д.  Менеджер, помимо этого, должен  оценить степень трудового участия  каждого сотрудника или группы.

 

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

 

1. Материальное вознаграждение  за более интенсивный труд  и лучшее его качество вне  зависимости от стажа работника  в различной форме.

 

2. Разовое денежное вознаграждение  за выполнение научных и инженерных  работ при их внедрении в  производство (премии).

 

3. Повышение в должности,  звании, которые в наибольшей  степени соответствуют возможностям  работника.

 

4. Поощрение свободным  временем или предоставление  возможности работнику самостоятельно  планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

 

5. Общественное и личное  признание заслуг работника посредством  наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в  соответствующей форме, доверие,  предоставление преимуществ и  привилегий за лучшую работу.

 

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным  всем сотрудникам и действительно  заслуженным.

 

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как  это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто  постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи  возникает вопрос о наказании  работников, допустивших промахи  в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный  урон фирме.

 

Говоря о таком способе  вознаграждения, как деньги, нет  необходимости убеждать, насколько  это важно, В бизнесе деньги -- символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

 

Организации заработной платы  на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы  осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

 

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики  отрасли.

 

Формы и системы заработной платы -- порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства, и результатов труда.

 

Существует две формы  заработной платы: сдельная, при которой  заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или  выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

 

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

 

1. Сдельно-регрессивная система,  или «система дележа премий».  При этой системе заработки  растут медленнее, чем выработка.

 

2. Система нормирования  дневной выработки. Выплачиваются  различные ставки в зависимости  от уровня выработки.

 

В случае успешной работы предприятия  и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное  распределяется между работниками.

 

Разновидностью этой системы  является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной  продукции. Обычно это соотношение  относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят  допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

 

Широко применяются формы  коллективного премирования. В настоящее  время они рассматриваются как  лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

 

1. Система участия в  распределении прибылей (заранее  определяется доля прибыли, идущая  на премии).

 

2. Система участия в  результатах работы предприятия.

 

3. Дивидендная система  (участие в прибыли).

 

Еще один способ вознаграждения -- признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

 

Следующий способ -- свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека -- только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома?

 

В этом аспекте большой  интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные  новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день -- это  график, при котором разрешается  менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой -- 6 часов, но так, чтобы в  итоге к концу недели полу-чилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы -- можно работать дома, в филиалах и т.п.

 

Конечно, не всякие виды и  организация труда позволяют  использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла  широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

 

Еще один способ вознаграждения -- перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

 

Заключая этот вопрос, следует  сказать об острой проблеме сегодняшнего дня -- улучшении условий труда.

 

На этапе перехода к  рынку значимость условий труда  как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень  социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, по-буждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы -- низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

 

1) ликвидировать ненужные  предметы на рабочих местах;

 

2) правильно располагать  и хранить нужные предметы;

 

3) постоянно поддерживать  чистоту и порядок на рабочем  месте;

 

4) постоянная готовность  рабочего места к проведению  работы;

 

5) усвоить дисциплину  и соблюдать перечисленные принципы.

 

Состояние рабочего места  оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным  правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем  состоянии своего рабочего места, так  как в этом случае увеличивается  на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет  повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

 

Итак, менеджеру, занятому разработкой  мотивации труда, важно знать  личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого  поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере  мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и  правильно, даже если на первых порах  это решение ущемляет чьи-либо интересы.

 

Заключение

 

 

Таким образом, исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие  выводы:

 

1. Человек составляет  основу организации, ее сущность  и ее основное богатство. Однако  с позиций управления нельзя  говорить о человеке вообще, так  как все люди разные. Люди ведут  себя по-разному, у них различные  способности, различное отношение  к своему делу, к организации,  к своим обязанностям; люди имеют  различные потребности, их мотивы  к деятельности могут существенно  отличаться. Наконец, люди по-разному  воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в, организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

 

2. Но проблема управления  человеком в организации не  сводится только к взаимодействию  работника и менеджера. В любой  организации человек работает  в окружении коллег, товарищей  по работе. Он является членом  формальных и неформальных групп.  И это оказывает на него  исключительно большое влияние,  либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

 

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением  на него совокупности внутренних и  внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В  то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько  концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

 

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют  тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение  человека. Широко признанными концепциями  этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не ме-нее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.