Мотивация в менеджменте

 

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

 

Считается, что наличие  у работников высокой потребности  достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень  потребности достижения у членов организации при их продвижении  по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может  быть использована также и для  приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями  достижения работников.

 

В целях регулирования  уровня данной потребности важно  проводить обучение членов организации  и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного  достижения целей. Также в связи  с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить  трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

 

Стремление к достижению делает людей успешными в решении  стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий  уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой  потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

 

Потребность соучастия проявляется  в виде стремления к дружеским  отношениям с окружающими. Люди с  высокой потребностью соучастия  стараются устанавливать поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны  окружающих, обеспокоены тем, как  о них думают другие. Для них  очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны  к ним и их действиям.

 

Индивиды с высокой  потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие  позиции и выполнять такую  работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и  с клиентами. Для успешной организации  работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие  им регулярно получать информацию о  реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность  активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство  организации должно регулярно оценивать  уровень данной потребности у  подчиненных им сотрудников, чтобы  правильно и своевременно вносить  корректировки в организацию  их работы с учетом возможного изменения  у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия  должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

 

Потребность властвовать  является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой  было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, кото-рые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

 

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой -- способствовала развитию этой потребности.

 

Потребности достижения, соучастия  и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

 

С точки зрения выполнения менеджером своей работы может приводить  к негативному влиянию на ее результат  комбинация сильной потребности  достижения и сильной потребности  властвования, так как первая потребность  все время будет ориентировать  властвование на достижение личных интересов  менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о  том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых  потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе  мотивации человека, при анализе  поведения и выработке методов  управления человеком.

 

2.4. Мотивирующие и демотивирующие факторы, оказывающие влияние на поведение человека по теории Ф. Герцберга

 

 

Обычно считается, что  удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости оттого, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек  может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенные но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

 

На стыке 1950--60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (см. рис.).

 

Удовлетворённость Отсутствие удовлетворенности

 

Отсутствие неудовлетворенности  Неудовлетворённость

 

Независимые процессы удовлетворенности  и неудовлетворенности

 

Процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к работе факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

 

Мотивирующие факторы  рассматриваются как самостоятельная  группа потребностей, обобщенно, которую  можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся  такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность  роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить  к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

 

Процесс «неудовлетворенность -- отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

 

«Факторы здоровья» могут  быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы  помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так  как обеспечивают нормальные условия  и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

 

На основе разработанной  им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» -- практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

 

Глава 3. Процессуальные теории мотивации

 

 

Очевидно, что поведение  человека зависит от того, какие  потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет  получить и какие у него для  этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это  хорошо известно (хотя это явно утопическое  предположение), все равно нет  гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего  узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что  мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

 

3.1. Теория ожидания

 

 

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта  теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

 

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или  достижения цели.

 

Согласно теории, для определения  мотивации важно учесть три практически  важных фактора:

 

1) ожидания работника  в отношении «затрат труда -- результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

 

2) ожидания в отношении  «результатов -- вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

 

3) валентность -- степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

 

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и  варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

 

Мотивация « Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

 

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет  слабой и мотивация и низки  результаты труда.

 

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности  и конкретное вознаграждение оценивают  по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением.

 

3.2. Теория справедливости

 

 

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно  оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В  целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать  затраченные усилия.

 

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

 

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать  несправедливость даже там, где ее нет  на самом деле.

 

3.3. Модель Портера - Лоулера

 

 

Модель Портера -- Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.