Мотивация в менеджменте

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы.

 

2.4. Разработка системы вознаграждения работников по результатам труда

 

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компании следует разработать привлекательную  систему оплаты труда, включающую в  себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет.

Цель менеджмента —  установить контроль за выполнением  ее условий, добиться экономии, обеспечить понимание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли. 
Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

Далее компании следует  определить четыре компонента оплаты труда торгового персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия.

Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребность работника  в финансовой стабильности.

Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия  в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

Возмещение накладных  расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в  гостиницах, питание и отдых.

Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента.

Однако это лишь ориентировочные  цифры. Фиксированная оплата труда  удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы  материального поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а остальные применяют  комбинацию двух методов. 
Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж.

С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала.

Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении  более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования  расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей.

 

2.5. Оценка и анализ  влияния вознаграждения работников  на результаты хозяйственной  деятельности

 

Вознаграждение –  удовлетворение материальных и нематериальных потребностей работников посредством  применения методов мотивации. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение, т. е. Все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самое распространенное из таких выплат – заработная плата, премия – это форма материального поощрения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации.

Представим систему  вознаграждения работников данного предприятия в виде таблицы 3.

Таблица 3.

Система вознаграждений работников ОАО «Миранда»

Подразделение	Обязанности сотрудников	Текущий метод поощрения
1. Отдел продаж	Нахождение покупателя и его  подготовка к покупке	Очень небольшие оклады (минимальные зарплаты) с комиссионными.
2. Финансовый отдел	Помощь в оформлении сделки о  продаже.	Оклад плюс премия
3. Отдел технического контроля	Проверка поставляемых товаров	Почасовая оплата
5. Регистратура/ работники отдела  предоставления услуг по телефону	Обеспечение предварительных переговоров потенциального покупателя с работниками отдела продаж, финансового отдела и отдела техобслуживания	Минимальная зарплата

 

 Тема оплаты труда везде и во все времена волновала людей не меньше, чем происхождение жизни на земле. Развивался бизнес, и вместе с ним системы и схемы оплаты труда приобретали различные формы.

В советские времена, как известно, использовалась тарифная система оплаты труда, она и сейчас действует на государственных предприятиях и в учреждениях. Но советские времена уже канули в лету, набирает темпы рыночная экономика, предъявляющая иные требования к построению систем оплаты труда. Поэтому современные предприятия в большинстве своем стараются уйти от старых схем оплаты и разработать нечто новое, адекватное времени, рынку и самой компании. И если раньше вопрос оплаты труда в основном лежал на бухгалтерах и экономистах, работающих в ОТИЗ, в 90-х годах вопрос начисления заработной платы, как правило, решался волюнтаристски руководителем компании, то теперь все чаще к вопросам оплаты труда подключаются менеджеры по персоналу, а сама оплата труда несет не только функцию компенсации затраченных сотрудником усилий, но и функцию стимулирования или мотивирования персонала. Особенно сильно эта тенденция видна в схемах начисления премии. Появилась масса различных схем премирования, выполняющих те или иные мотивационные функции.

Рассмотрим наиболее распространенные схемы премирования и мотивационные возможности каждой из них.

Для начала определим основные правила, без соблюдения которых ни одна из схем не может выполнять мотивирующие функции.

Правило стимулирования №1 гласит: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата. Если продавец не знает, что за привлечение нового клиента ему полагается премия, он не будет прилагать усилия, для того, чтобы этих клиентов искать, устанавливать с ними контакт, предлагать им товары или услуги компании.

Правило № 2: схема должна быть не только известна сотруднику, но и понятна ему. Если мы применяем очень сложную схему-формулу, включающую в себя множество факторов, и сотрудник не может в ней разобраться, не может понять, что ему нужно делать, чтобы увеличить премию, схема не сработает.

Поэтому схемы лучше делать по возможности попроще, прозрачнее, а если это невозможно, то подробно объяснять сотруднику что к чему.

Правило №3: игра должна стоить свеч. Если сотруднику предлагается потратить много усилий на то, чтобы, например, провести регистрацию нового продукта, обить пороги множества госучреждений, подготовить в сжатые сроки массу документов, а в результате ему предложат небольшой бонус, который почти никак не отразится на его благосостоянии, то вряд ли в такой ситуации сотрудник будет очень сильно стараться – он пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет работать как работал, или даже хуже (обидится на то, что его усилия недооценены). Поэтому, в общем и целом переменная часть заработной платы не должна составлять менее 30% в общем ежемесячном заработке сотрудника.

Правило №4: схема премирования должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают спустя рукава. Так, если премия сотрудника полностью зависит от факторов, которые он не может контролировать, на которые он не влияет, то такая схема будет воспринята им как несправедливая, и будет не мотивировать, а демотивировать сотрудника.

Правило №5: в основу показателей оценки работы персонала должны быть заложены цели компании. Поскольку система оплаты труда – это одна из подсистем управления, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации. Так, если одна из целей организации – повышение прибыльности, то не стоит стимулировать менеджеров по продажам возможностью бесконтрольно давать скидки своим клиентам и премировать только от количества заказов, а не от их объема и прибыльности – это как раз противоречит целям компании

Перейдем к рассмотрению самих схем премирования, применяемых на предприятии ОАО «Миранда» и их мотивационной сути.

1. Процент с продаж. Схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы сделки, исчисляться от валового объема продаж сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за сделки со старыми клиентами и привлечение новых клиентов, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником или подразделением плана продаж. Мы постараемся кратко рассмотреть все эти варианты.

Процент, зависящий от суммы сделки стимулирует продавцов стараться расширить заказ клиента, предложив ему что-то дополнительно.

В качестве премии может  использоваться не только процент, но и бонус - фиксированную денежную сумму.

В случае если сотрудник  одновременно выполняет функции  обслуживания существующих клиентов и  должен искать новых, то целесообразнее построить премирование так, чтобы привлечение нового клиента вознаграждалось значительно выше, поскольку процесс привлечения новых клиентов более трудоемок и требует от сотрудников гораздо большей активности.

Если первые покупки  новых клиентов бывают, как правило, пробными, на небольшую сумму, то имеет смысл вместо процента отличившемуся продавцу выплачивать бонус после того, как клиент сделает хотя бы 3 покупки у вашей фирмы, а размер бонуса привязывать к сумме первых трех закупок клиента.

В случае если для компании важна уже не только выручка сама по себе, но и выход на некоторые запланированные показатели продаж, для стимулирования руководителей продающих подразделений, которые собственно и отвечают за выполнение плана продаж, применяется схема Вайцмана.

Она предполагает зависимость суммы выплаты от отклонения от плана и позволяет устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Измерение по Вайцману:

Если результат больше плана:

Премия = а * результат + n * (результат – план)

Если результат меньше плана 

Премия = а * результат + m * (план – результат)

где  а – коэффициент вознаграждения

n – коэффициент дополнительного вознаграждения

m – коэффициент штрафования.

Если результат меньше результата предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Возможны и другие схемы вознаграждения, использующие тот же принцип, что и в исчислении по Вайцману.

2. Комбинированные схемы применяются в том случае, если для того, чтобы работа сотрудника могла быть оценена как успешная, должно быть выполнено не одно, а несколько условий: например, не только большая сумма сделки, но и ее рентабельность, или не только общий объем каждой сделки, но и количество таких сделок.