Мотивация трудовой деятельности в гостиничном бизнесе

Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.[1]

1.3.Процессуальные теории мотивации

Общая  концепция  теорий  строится  на  следующих  положениях: человек,  осознав задачи и возможное  вознаграждение за их решение, соотносит  эту информацию со своими потребностями,  мотивационной  структурой  и  возможностями,  настраивает  себя  на определенное  поведение  и  осуществляет  действия,  приводящие  к  результату,  который должен быть оценен и поощрен вознаграждением.

 

1. Теория  ожидания Врума

Процессуальные  теории  рассматривают  мотивацию  как  процесс  управления выбором.  В.  Врум  утверждал,  что люди  постоянно находятся в состоянии мотивации. Успешный  менеджер  должен  показывать  подчиненным,  что направление их  усилий  на достижение  целей организации приведет к достижению  их  личных  целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1. Ожидания в отношении  затрат труда и результатов  З – Р. Человек должен знать,  что затраченные усилия вызовут  определенные результаты, если этой  связи нет, то мотивация ослабевает.

2.Ожидания в отношении  результатов  и вознаграждения  Р –  В. Человек должен  быть уверен в том, что определенный  достигнутый результат будет  соответственно вознагражден повышением  заработной платы, премией, льготой  и т.д. 

3.Ценность  вознаграждения  –   валентность,  т.е.  мера  ценности  и  приоритетности  вознаграждения для работника (оценка от –1.0 до 1.0).

 

2.Теория справедливости  С. Адамса.

Теория справедливости утверждает, что люди удовлетворены тогда, когда  в  организации  соблюдается  справедливое  равенство  в  отношении  норм  труда  и вознаграждения  за  затраченные  усилия.  В  природе  людей  заложено  субъективное отношение  к  затраченным  усилиям  и  вознаграждению  особенно  относительно  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Он постоянно сравнивает с  другими результаты труда и уровень  заработной платы. Если человек считает, что его оценили несправедливо, у него возникает психологическое  напряжение, чувство неудовлетворенности, которые могут привести  к  изменению  уровня  мотивации.  Он  или  снижает  свои  усилия,  или  требует повышения  заработной  платы  или  снижения  уровня  вознаграждения  сотрудников,  или  постарается  компенсировать  затраченные  усилия  путем  воровства,  или,  в  конце  концов, покидает организацию.

Чтобы  подобные  ситуации  не  возникали,  необходима  ясная  и  прозрачная  система оценки и оплаты труда, дающая разъяснения  относительно того, какие факторы  определяют величину  нагрузки  и  вознаграждения.  Менеджерам  нужно  предоставлять  подчиненным максимум информации о том, кто, за что и  сколько получает за проделанную  работу.

 

3. Модель  Портера и Лоулера

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные и процессуальные  теории  мотивации.  Она работает  следующим образом:

• человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно сделать,  чтобы  получить  такое  вознаграждение;
• он  прилагает  определенные  усилия, приводящие к определенным результатам;
• результаты зависят от способности и характера человека  и  осознания  той  роли,  которую  он  играет  в  выполнении  данного  задания; 
• за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение - это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство  компетентности  и  самоуважения.  К  внешнему  вознаграждению  авторы  модели отнесли  похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство  удовлетворения, которое зависит  от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод  теории  звучит  следующим  образом:  результативная  работа  приводит  к удовлетворению, а  не  удовлетворение  приводит  к  результативному  труду, как  утверждал Ф.Герцберг.[2, стр. 79]

 

2 Глава. Проблемы и особенности  теорий мотиваций

2.1.Содержательные теории мотивации

1.Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Менеджеры должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку  в различных странах относительная  важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих  на международном уровне, должны знать  эти различия и принимать их в  расчет.

Руководителидолжны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Основная проблема теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл: “Руководители должны знать, что  предпочитает тот или иной сотрудник  в системе вознаграждений, и что  заставляет какого-то из ваших подчиненных  отказываться от совместной работы с  другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности”.[1]

 

1. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ “ОБОГАЩЕНИЯ” труда. В ходе выполнения программы “обогащения” труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “ОБОГАЩЕНИЕ” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо  составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические  замечания. В основном они были связаны  с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

 

3. Теория  мотивации МакКлелланда

Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

2.2.Процессуальные теории мотивации

1. Теория  ожидания Врума

Менеджерам, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для  этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство гостиничного предприятия должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.Для эффективности мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить  им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники  оценивают свои силы, во многом зависит  от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: “Взаимоотношения начальника и подчиненных во многом определяются тем, что ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его  ожидания не слишком велики, то и  производительность скорее всего будет  низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать  ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на  поведение другого, давно уже  признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов”.

Следует помнить, что работники  сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного  вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики  этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

 

2.Теория справедливости С. Адамса

 Основной вывод теории  справедливости для практики  управления состоит в том, что  до тех пор, пока люди не  начнут считать, что они получают  справедливое вознаграждение, они  будут стремиться уменьшать интенсивность  труда. Однако, восприятие и оценка  справедливости носит относительный,  а не абсолютный характер. Люди  сравнивают себя с другими  сотрудниками этой же службы  или с сотрудниками других  служб, выполняющих аналогичную  работу. Поскольку производительность  труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек,  выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет подать, им  надо разъяснить, почему существует  такая разница. Если разница  в вознаграждениях обусловлена  разной эффективностью труда,  то необходимо разъяснить сотрудникам,  получающим меньше, что когда  их результативность достигнет  уровня их коллег, они будут  получать также же повышенное  вознаграждение.

 

1. Модель Портера и Лоулера

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.[4]