Мотивация труда руководителя

 

 

 

 

 

 

 

3. Реализация опционных программ  в России

 

Опционные программы в России — относительно новое явление. В последнее время опционы получили распространение и в «голубых фишках» российского фондового рынка, и в компаниях со слабой ликвидностью акций, и в «дочках» транснациональных корпораций. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке или это «голубая фишка» российского рынка.

На чем  основана популярность опционов и какова их эффективность?

Опцион  — это всего лишь один из инструментов долевого участия сотрудников в  капитале компании, пришедший на смену  партнерству и простому акционированию персонала. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит  в том, чтобы увязать оплату труда  с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации.

В МТС  при первичном размещении сразу  было выделено 0,6% акций под опционную  программу, из которых большая часть  уже выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что  основная задача — нацелить руководство  на долгосрочный рост капитализации  и повысить лояльность сотрудников  к компании. Сотрудник получает и  денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех  МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры  рынка мобильной связи, но все, что  касается самой компании, в силах  ее руководства.

«ВымпелКом», одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы. Михаил Умаров, пресс-секретарь «ВымпелКома», говорит: «Цель опционной программы проста. Это мотивация топ-менеджеров на конкретный результат, на успех компании в целом, причем на успех не только в понимании самих менеджеров, а, прежде всего, в понимании рынка и инвесторов, которые голосуют своим долларом, повышая или понижая капитализацию компании».

В обоих  телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции  растут, то при реализации этого  опциона разница в стоимости  данного пакета и является вознаграждением  менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы  росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона.

Лояльность  менеджмента особенно актуальна  сегодня, когда экономический рост порождает дефицит высококвалифицированного персонала. Как следствие, растут компенсации  и текучесть кадров. А опционные  программы позволяют решить обе  эти проблемы.

Яков  Коп, директор по персоналу ОМЗ, считает  важным, чтобы условия опционного соглашения были реалистичными: «Программа рассчитана не на обман, а на конструктивную работу. Мы ставим задачу, которую надо выполнить (то есть добиться за три  года стоимости в $11 за акцию ОМЗ). Если такую задачу перед собой  не ставить, нет смысла ни приглашать менеджеров, ни вообще работать». Коп  признал, что опцион имеет значение не только в плане денежной мотивации  персонала, поскольку существует значительный выигрыш между ценой опциона  и ценой акции, но и в плане  создания командного духа в компании: менеджер участвует в деле как  в своем собственном. «Важная  цель — сформировать команду, способную  добиться заявленных нами результатов. Сейчас нами формируется серьезная управленческая команда, частью — из „своих“ людей, частью — из специалистов со стороны. Мы очень долго ее набирали и считаем, что эта команда должна добиться желаемого. Нужно иметь в виду, что, если менеджер бросает свою команду, он не получит ничего». Это не касается ухода по состоянию здоровья или перемещению внутри компании, а скорее, перехода к конкурентам, серьезных ошибок в работе и иных подобных причин ухода. Если менеджер увольняется по уважительной причине, его участие в опционной программе может продолжиться в полном объеме, подчеркнул Коп.

В российском представительстве компании Procter & Gamble в настоящее время также проходит программа размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы материнской компании, но уточнить особенности для российского подразделения не удалось.

Довольно  масштабная программа по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его  акции еще не котируются, но уже  более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после IPO.

Многие  российские компании выдают желаемое за действительное, говоря, что у  них есть опционная программа, которой  на самом деле нет. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных  программ не превышает тысячи человек.

Почему  именно опционы были выбраны как  мотивирующий инструмент? Да другого-то, на самом деле, не существует. Есть, как известно, инструменты долгосрочной и краткосрочной мотивации персонала. Российский бизнес, в своем большинстве, использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и т. д. — это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Однако  вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении  работникам акций в той или  иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели — повышения капитализации  компании. Во-вторых, повышается идентификация  работника с компанией, поскольку  он наделяется акциями в форме, которая  зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в  целом, происходит слияние интересов  сотрудника и компании. Работник видит  особое отношение компании к своему труду, право на опцион — отражение  значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион — очень серьезный фактор в  создании благоприятной корпоративной  культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это не главная его  цель.

С другой стороны, такой сотрудник, как и  всякий акционер, несет риски, связанные  с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков  весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать  так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль не только сегодня-завтра или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько  лет вперед. Если ты остаешься с  компанией, то надолго получаешь  дополнительный фактор мотивации. Акции  можно продать или получать с  них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника  с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это  общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы  сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

На первый взгляд, нет оснований сомневаться  в надежности опционных схем. И  все же российские менеджеры пока не слишком доверяют модному инструменту. Самая главная причина недоверия – в непонимании менеджерами намерений своих компаний. Например, многие фирмы в свое время публично заявляли о введении в действие опционных схем, но некоторые обещания остались пустым звуком. Так, весной 2004 года о передаче 10% акций под опционную программу объявила компания «Шатура». Предполагалось, что акции получат руководители двух производственных и торгового подразделений, а также их заместители. Однако вскоре PR-директор «Шатуры» Вадим Бахтов заявил, что компания вообще не планировала отдавать эти акции под опционы. Причем дать четкого объяснения, зачем создавался фонд акций, Бахтов не смог. «Вимм-Билль-Данн»  также зарезервировал свои 3% акций под опционы, но, как позже сообщил пресс-секретарь компании Антон Сарайкин, «процесс введения опционов в ВБД до сих пор находится в стадии обсуждения».

Еще сложнее  ситуация с опционными программами, которые разрабатывают непубличные  компании. Поскольку их акции нигде  не торгуются, они используют «фантомные»  опционы. То есть сначала владелец проводит оценку стоимости компании, исходя из которой рассчитывается стоимость выделенной для опциона доли. Затем перед наступлением реализации опционов он снова проводит оценку стоимости бизнеса, и сотрудник получает на руки курсовую разницу причитающихся ему условных акций. Другой путь для непубличной компании – связать опцион с выходом компании на IPO, после чего сотрудник может выкупить заранее оговоренный пакет акций. Однако никаких гарантий выплаты обещанных денег у сотрудников непубличных компаний нет, поскольку никакая третья сторона не участвует в соглашении, а российское трудовое законодательство не регулирует опционные программы. Например, заместитель генерального директора Rambler Media Иван Засурский в начале 2004 года покинул компанию, не дождавшись награды за удачное IPO компании, проведенное летом 2005 года. Опционная программа предполагала, что восемь ключевых топ-менеджеров Rambler Media, включая Засурского, смогут поэтапно выкупить 2,1% акций.

Однако  после выхода компании на биржу Засурского исключили из числа опционеров – вероятно, его вклад в IPO сочли не столь существенным. Возможностей отстоять свой опцион у него не было, так как, по его словам, хотя он и был включен в опционный план, но никакого письменного договора не заключал. В итоге менеджер ушел из компании. «Теперь я с подозрением отношусь к опционам, и если мне снова их предложат, обязательно найму юриста, чтобы обезопасить себя от обмана»,– говорит Засурский. Если же сотрудник непубличной компании все же получит долю в ее собственности, а не разницу в стоимости условных акций, то судьба его пакета незавидна. Дивидендов ему не полагается, а в случае ухода из компании он обязан предложить свой пакет акционерам. Стоимость такого пакета обсуждается в процессе переговоров, но зачастую акции приходится отдавать практически даром.

Сомнительная  лояльность Опционные программы  могут не достичь своей цели еще  по одной причине – на разогретом до предела российском рынке труда  долгосрочные средства мотивации работают плохо. Сегодня у менеджеров есть все возможности для быстрого обогащения, и как объясняет партнер  компании «Экопси консалтинг» Роман Иванов, они не готовы ждать вознаграждения по три-пять лет.

Кроме того, в последнее время набирает силу мощное «противоопционное средство» – sign in бонус (входной бонус по факту выхода на работу). Размер такого бонуса может достигать нескольких сотен тысяч долларов. Карьерное повышение также способно перебить выгоды от опциона. Наконец, опционные программы далеко не всегда укрепляют лояльность персонала и мотивируют сотрудников. «Неэффективные руководители, которые умудрились попасть в опционный план, стремятся всеми правдами и неправдами досидеть до срока исполнения опциона.

Возникает эффект своеобразной „кадровой пробки”  – сотрудники, занимающие низкие позиции, не могут занять руководящие посты  в компании и уходят, а в руководстве  скапливается балласт.

Возможно, небольшая отдача от опционных программ объясняется тем, что Россия пока просто не готова к их экспансии. Этот инструмент работает только в случае взаимного доверия собственника и менеджера, однако у обеих сторон есть повод сомневаться друг в  друге. Собственники не всегда могут  соблазнить менеджеров опционами –  акции лишь небольшого числа компаний демонстрируют стабильный рост. Кроме  того, законодательная база для опционов остается недостаточно проработанной, что открывает пути для нарушения  договоренностей. В таких условиях многие менеджеры становятся легкой добычей компаний-конкурентов, способных  на более интересные предложения. Так  что количество опционных программ в России еще не скоро перерастет в качество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Активизация деятельности управленческого персонала  современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  фирмы действенную мотивацию  управленческих кадров к эффективной  деятельности, что, в свою очередь, будет  способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому  хозяйственная деятельность предприятия  во многом зависит от правильной организации  финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой  фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние  дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия , которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Букин С.О. Основы менеджмента в вопросах и ответах: Учебное пособие. / Букин С.О. – М.: Гардарики, 2008. – 160 с.
2. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление: учебник/ И.А. Василенко. – М.: Гардарики, 2008. — 320с.
3. Вахрушина, Арамовна. Управленческий анализ: учебно-практ. курс/М.А. Вахрушина–3-е изд. испр– М.: ОМЕГА-Л, 2008–432с.
4. Веснин В.Р.Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 328с.
5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. – 256 с. 2 экз.
6. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник – М.:ИНФРА-М, 2008. – 319с.
7. Ефимова О.В. Нормирование труда .- М.: ЮНИТИ, 2007 – 208с.
8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гордарика, 2009. – 247 с.
9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2008.
10. Калачева А.П.Организация работы предприятия.-М.:ПРИОР, 2010. – 431с.
11. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 304с.
12. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2007. – 528 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2009. – 672 с.
14. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2010 г. № 197-ФЗ. Справочно-правовая система «Консультант плюс»;
15. Комментарий к трудовому кодексу РФ /под.ред.К.Н.Гусева – 6-ое изд. перераб. и доп.М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009г.
16. Мосейчук М.А. Нормирование труда – понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. 2010.. № 2.
17. www.kadrovik.ru //
18. www.top-personal.ru //
19. http://www.panor.ru //