Мотивация персонала в салоне красоты «Glamour»

Наиболее часто встречающаяся  модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые  представляют собой желания, стремления  к определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение  - стремясь удовлетворить свои  потребности, люди выбирают свою  линию целенаправленного поведения.  Работа в компании - один из  способов целенаправленного поведения.  Попытки продвинуться на руководящую  должность - еще один тип целенаправленного  поведения, устремленного на удовлетворение  потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие, отражающее позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое  значение уделяется также учету  уровней мотивации. На уровне удовлетворительного  поведения сотрудники достигают  того минимума, который оказывается  приемлемым для руководства. Для  тех работников, чей уровень мотивации  характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что  приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и  экономят часть своей энергии, а  выкладываются лишь тогда, когда  уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены  и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить  в виде ряда последовательных этапов:

1. Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

2. Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

3. Третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

4. Четвертый этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

5. Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6. Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация  определяется как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей человека.

 

 

 

 

 

1.2 Основные методы  мотивации персонала организации

 

В менеджменте существует множество методов мотивации  персонала, такие как материальные и нематериальные.

Материальные методы мотивации персонала:

1. Справедливое денежное  вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Система финансового мотивирования  является наиболее универсальной, так  как, вне зависимости от занимаемого  положения, работники больше ценят  денежные поощрения и возможность  распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники  даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что  действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр  в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

2. Наиболее эффективным  способом материальной мотивации  является повышение оплаты труда,  и при этом самым основным  является определение величины  изменения заработной платы. Для  того чтобы получить реальную  отдачу от сотрудника, размер  ожидаемого вознаграждения должен  быть существенным, иначе это  может вызвать еще большее  нежелание выполнять свои служебные  обязанности. Некоторые руководители  идут по пути наименьшего сопротивления  и периодически увеличивают зарплату  сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения  о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной  инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера  заработной платы становится обычным  методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко  такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время  работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

3. Одним из самых распространенных  способов материальной мотивации  являются квартальные или ежемесячные  премии, а также премия за выслугу  лет. Основной прирост процента  надбавки за выслугу лет приходится  на первые годы работы в  компании, когда работник эффективно  трудится на благо компании  и старается максимально реализовать  свой потенциал. С другой стороны,  есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник,  по тем или иным причинам, захочет  поменять место работы. Наибольшая  стабильность наблюдается у персонала,  проработавшего на компанию более  5 лет, тем более что к этому  времени надбавка за выслугу  лет уже составляет серьезные  суммы. 

В российских компаниях нередко  практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемого  сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил  премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в  известность сотрудников о тех  конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

4. Следующий способ материальной  мотивации наиболее распространен  в сфере торговли и оказания  различных услуг. Это процент  от выручки, суть которого заключается  в том, что заработок работника  не имеет четко обозначенного  предела, а зависит от профессионализма  работника и его способности  стимулировать продажу товаров  или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию  своих сотрудников, в качестве  материальной мотивации предусматривают  иной способ – премию за  профессионализм. Это поощрение  назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы  работника и его соответствие  занимаемой должности. 

5. В число материальных  стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма  нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

6.  Для высшего управленческого  звена предусмотрено дополнительное  вознаграждение (тантьема), выдаваемое  за его вклад в улучшение  общих финансовых или хозяйственных  показателей, таких как снижение  издержек, повышение общей прибыли,  и пр. Бонусы могут быть не  только личными, но и командными. Командный бонус представляет  собой премиальное вознаграждение  группы за достижение определенных  целей (к примеру, увеличение  продаж). При начислении бонусов  следует учитывать, что поощрение  одного отдела может быть оправдано  в конкретных случаях, но для  повышения общих показателей  этого недостаточно. Все структуры  организации, так или иначе,  связаны между собой, и поощрение  только одной из них может  демотивировать другую.

 

Нематериальные методы мотивации  персонала:

1. Наделение полномочиями  и ответственностью. Для правильной  реализации данного метода сотрудники  должны иметь возможность контролировать  ключевые процессы выполнения  своих обязанностей в контексте  общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается  на получении информации о  целях и миссии организации,  ее истории и рынке; о целях отдела или подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

2. Пробуждение интереса  к работе. Люди как профессионалы  хотят иметь интересную работу  и видеть результат своих усилий. Однозначные средства для измерения интереса к работе не существуют, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

3. Возможность персонального  роста. Интересная работа остается  таковой до определенного момента,  необходим рост и развитие, а  соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие  шаги им необходимо предпринять  для карьерного и профессионального  роста, а также иметь возможность  получения новых знаний.

4. Формирование преданности  организации. Она состоит из  трех компонентов: 

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

5. Преданность передается  от лидера и целей, которые  он выражает. Руководители, у которых  есть представления о желаемом  будущем организации, четко определены  цели и ценности компании, способны  вести сотрудников в заданном  направлении и обеспечить их  ресурсами для выполнения заданий.  Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6. Формирование духа сотрудничества  и корпоративной культуры. Целью  в данном контексте будет создание  мотивационного климата, подчеркивание  и пропаганда норм и ценностей  компании. Работа в команде единомышленников  может обернуть индивидуальные  усилия в потрясающий успех.  Трудные задания порой под  силу только для коллективного  выполнения.

Стоит отметить, что мотивационные  стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала .

В общем, в российском менеджменте методы мотивирования персонала делятся на материальные и нематериальные. Материальные - справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет, «премии-призы», процент от выручки и другие бонусы. Однако финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. К нематериальным мотиваторам относятся: наделение полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, возможность персонального роста, формирование преданности организации, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Таким образом, мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения

мотивации в  процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим

основам внутрифирменного общения;