Мотивация персонала в организации ОАО "ИЗНМ"

Для достижения стратегической цели организации  необходимо осуществить ряд функциональных и оперативных целей.

 

 

 

2.2.3 Анализ внешней среды, управленческое  обследование внутренних функциональных  зон организации

 

Анализ внешней  среды и управленческое обследование внутренних функциональных зон организации  выполним по методике SWOT-анализа. Проводим сопоставление возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон. 

SWOT-анализ представлен в таблице 2.

 

Таблица 2 –SWOT-анализ

	Возможности: а) поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой; б) повышение плана; в) сокращение численности безработных; г) высокий спрос на продукцию; д) совершенствование технологий производства; е)предложения о сотрудничестве со стороны зарубежных партнеров.	Угрозы: а) конкуренция со стороны  уже существующих строительных предприятий; б) повышение цен на материалы; в) внешние угрозы (налоги, контроль); г) понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть  клиентов предприятия; д) появление новых конкурентов; е) Банкротство.
Сильные стороны: а) достаточно большая занимаемая доля рынка, б) конкурентоспособность; в) минимальная себестоимость  продукции и услуг; г) широкие возможности  сбыта своей продукции; д) хорошее знание рынка; е) высококвалифицированные  работники; ж) относительно высокое качество продукции; з) продукцию на уровне мировых  стандартов качества.	Сила и возможности: а) внедрение новых технологий; б) увеличение объемов выпускаемой  продукции; в) привлечение новых клиентов; г) выход на новые рынки; д) привлечение молодых  специалистов; е) производство новых товаров и услуг.	Сила и угрозы: а) сохранение плана производства;; б) продвижение продукции  с акцентированием на достоинствах; в) усиление конкурентоспособности; г) отслеживать изменение вкусов клиентов; д) производить контроль качества; е) производить контроль организации труда.
Слабые стороны: а) относительно быстрый  износ оборудования; б) малый приток молодых  специалистов; в) слабая рекламная кампания; г) отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью; д) недостаточные маркетинговые  исследования; е) низкая з/п рабочим.	Слабость и возможности: а) улучшение качества производства; б) улучшить рекламную кампанию; в) открыть отделы, которые  будут заниматься инновационной  деятельностью; г) провести маркетинговые  исследования; д) увеличение производительности труда.	Слабость и угрозы: а) ухудшение качества; б) потеря клиентов; в) сокращение числа работников; г) ухудшение качества, из-за плохого контроля; д) уменьшение прибыли.

 

Из таблицы  2, можно увидеть какими сильными сторонами обладает компания, и чего можно добиться при взаимодействии сильных сторон и возможностей организации. Сильными сторонами являются значительная доля рынка, устойчивое положение на рынке, не смотря на высокие цены и слабую рекламную кампанию.

 

2.2.4 Анализ стратегии

 

ОАО «ИЗНМ» использует в своей деятельности стратегию роста, потому что деятельность компании направлена на постоянное развитие  и заключается в установлении целей выше достигнутого уровня в прошлом. В данной стратегии предусмотрено расширение ассортимента предоставляемой продукции и услуг, выход на новые рынки сбыта и привлечения новых клиентов. Данная стратегия позволит повысить объём выпуска и продаж организации, тем самым, повысить прибыль организации.

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ  организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ  организационной структуры

 

На основе полученной информации было выявлено, что в организации наблюдается линейно-функциональная структура управления. Структура управления предприятием представлена на рисунке Б.1 в Приложении Б.

Данная структура  отвечает всем выполняемым задачам, однако в условиях расширения филиальной сети, а также увеличения числа контрагентов, что ведет к увеличению объемов договорной  и прочей регламентирующей работы необходимо ввести должность юриста.

 

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих  документов

 

Для успешного  функционирования созданной структуры  необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение делегированных задач. Таблица В.1 - Баланс обязанностей, прав и ответственности представлена в Приложении В.

В данном случае наблюдается, что в должностной  инструкции начальника цеха ОАО «ИЗНМ» принцип баланса обязанностей, прав и ответственности не соблюдается. Это обусловлено большим количеством обязанностей, которые необходимо перераспределить для устранения данного несоответствия, в противном случае работник не сможет в полной мере справиться со своими полномочиями, что повлечет за собой снижение производительности труда. Ответственности и прав в должностной инструкции мастер смены имеет очень мало.

 

 

 

2.3.3 Распределение обязанностей между должностями

 

В таблице  4 проанализирован процесс поиска персонала.

Операции  обозначаются следующими условными  символами: О- ответственный, И - информируемый, У- участник.

 

Таблица 4 – Матрица ответственности

Этапы процесса	Директор	Руководитель отдела кадров	Менеджер по персоналу	Инженер по ТБ
Составление штатного расписания	И	У	О	И
Поиск кандидата (работа с базой данных, объявление в газету, заявка в КА)	И	У	О	----
Обработка анкет	И	О	У	----
Интервью с кандидатом и тестирование	И	У	О	----
Отбор персонала согласно штатному расписанию.	И	О	У	-----
Стажировка на производстве с наставником	И	О	У	-----
Оформление на работу. Ознакомление с памяткой для новых сотрудников	И	У	У	О
Ознакомление с ДИ, проведение вводного инструктажа	И	О	У	У
Аттестация	И	У	У	О
Контроль выполнения	И	О	У	-----
Управление процессом	О	У	У	-----
Отчет о ходе процесса	У	О	У	И

 

Таким образом, анализ взаимодействия сотрудников  позволяет сделать вывод о  том, что распределение обязанностей произведено верно, основная доля ответственности лежит на начальнике отдела, что отвечает требованиям его должностной инструкции; функция обеспечения поддержки данного процесса возложена на менеджера по кадровой работе. Директор в данном процессе контролирует этапы его выполнения.

 

 

2.4 Анализ  системы мотивации работников  предприятия

 

Анализируя  систему мотивации работников предприятия, используется теория ERG Альдерфера. В данной теории существуют три группы потребностей:

- потребность  существования;

- потребность  связи;

- потребность  роста.

Потребность существования выражается в безопасности и физиологических потребностях. Данная потребность удовлетворена  у всех работников предприятия.

Потребность связи определяет социальный статус и самоутверждение. Такая потребность  проявляется у главного специалиста  по снабжению, главного инженера, главного бухгалтера, так как эти люди имеют  значительный статус на предприятии.

Потребность человека в росте и развитии –  высшая в иерархии потребностей. Удовлетворена у директора предприятия.

Что касается сотрудников, задействованных на добыче песка, щебня и гравия, потребности  роста и связи не удовлетворяются, из-за того что сотрудники не совершенствуют свои знания, должность не изменяется, работают с одним и тем же продуктом, нет движения вверх по карьерной  лестнице.

Для мотивации  данной категории сотрудников можно  дать следующие рекомендации:

- дать им возможность добиться более высокой должности;

- позволять им участвовать в составлении графика работы;

- организовать бесплатное питание;

- создать атмосферу, в которой сотрудники могли бы почувствовать себя незаменимыми;

- своевременно хвалить за их достижения.

 

 

 

2.5 Оценка  системы и процедур контроля  на предприятии

 

Контроль  принято разделять на: предварительный, текущий и итоговый.

Рассмотрим  процедуру контроля между начальником цеха и рабочими.

В предварительной стадии контроля ведется проверка штата работников, проверка состояния оборудования, наличие материальных ресурсов. Весь предварительный контроль заключается в анализе готовности организации к работе.

Следующая стадия контроля - текущая. Она осуществляется начальником цеха и так же начальником производства.

Начальник цеха проводит текущую оценку непосредственно в процессе деятельности ОАО «ИЗНМ». На данном этапе начальник цеха совершенствует производственный процесс, максимально корректирует его для скорейшего достижения поставленной цели, выявляет все отклонения от заданных рабочих параметров и устраняет их; следит за распределением времени, за соблюдением последовательности производственных операций, качества труда рабочих.

Третий этап контроля – заключительный, который производится после окончания производственного процесса. На этом этапе начальник цеха подводит итоги, анализирует результаты работы, чтобы скорректировать планы предприятия на будущее.

На  всех трех этапах контроля начальник цеха ведет отчетность.

Данный  контроль соответствует следующим  признакам:

а) имеет стратегическую направленность;

б) является экономичным;

в) направлен на предотвращение ошибок;

г) соответствует характеру своего объекта, а его цель является понятной.

Контроль на предприятии осуществляется в полной мере.

 

 

 

2.6 Анализ  руководства на предприятии

 

В качестве субъекта исследования был  выбран генеральный директор ОАО  «ИЗНМ». В таблице 5 представлена модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя.

 

Таблица 5 — Модель комплексной оценки профессиональных качеств генерального директора

Критерии оценки	Факторы, определяющие  критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам, %
Понимание бизнес–процессов	Образование Опыт работы	100 100
Предпринимательская хватка	Быстрота мышления Общий уровень  интеллекта Гибкость мышления Уровень новаторства	80 90 70 50
Нацеленность на результат	Высокий уровень притязаний	100
Честолюбие в отношении подчиненных и партнеров	Ответственность Чувство долга  и справедливости	100 100
Умение распоряжаться ресурсами	Ответственность	100
Устойчивость к профессиональной среде	Стрессоустойчивость Коммуникабельность Лидерство	85 95 100

 

Из данных таблицы видно, что оцениваемые  качества сотрудника развиты выше среднего и лежат в диапазоне от 50% до 100%, причем в 7 пунктах из 13 выставлена максимальная оценка 100%, а из оставшихся 6 пунктов 4 оценены от 80% до 95%. Это говорит о высокой степени профессиональной пригодности сотрудника.

По теории Р. Лайкерта фактический стиль руководства генерального директора анализируемого предприятия можно определить как благослонно-авторитарный, т.к. руководитель удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений он делегирует своим заместителям, но принимают их  в строго предписанных рамках. Взаимодействие с подчиненными осуществляется снисходительное.