Мотивация персонала в менеджменте

 Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей — потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей — социальных потребностей.

В отличие от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором. Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации[1, стр. 147-152].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера

В основе этих теорий лежит  концепция И. Павлова о том, что  любое поведение человека — это  результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора Врума;

теорию справедливости С. Адамса;

комплексную теорию Портера—Лоулера.

 В соответствии с  теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

ожидаемого результата работы;

ожидаемого вознаграждения от этого  результата;

ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых  человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно  зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

• Руководитель при постановке задачи должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, 
которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

. Теория справедливости  исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет — то возможны следующие реакции человека:

• сокращение затрат собственных сил («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»);

•  попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

попытка повлиять на организацию  или на руководителя 
с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

выбор другого объекта  сравнения («Мне с ними не равняться»);

попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. Модель мотивации Портера—Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое—несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность.

 Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

вознаграждение — в виде систем материального и нематериального стимулирования; принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

• приспособление — воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

Состав «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т. д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой продукции (сложная—простая), организационная структура, квалификация персонала и др.[1, стр. 156-159]

Вывод:

Мотивация — это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление  о задаче, соответствуют требованиям  работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

 

Практическая часть

Возможности рассмотрения теории в работе

Дано следующее штатное  расписание:

Одним из критериев создания нового отдела является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема  работ.

Так, в соответствии с  обычаями делового оборота, для отдела минимальная численность составляет 10 человек, бюро – 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений: отдела – 21, бюро – 16 человек. При меньшей численности самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.

При анализе  данного  штатного расписания было выявлено что численность следующих отделов ниже минимальной:

- отдел технического  контроля ОТК;

- финансово сбытовое  бюро ФБС;

- отдел кадров ОК;

 - отдел техники безопасности ОТБ;

- Первый отдел;

- отдел капитального  строительства ОКС;

- бюро КС УКП;

- служба АСУП;

- юридическое бюро.

Чтобы улучшить нашу структуру  объединим некоторые подразделения:

1. Отдел кадров

    Юридическое бюро

2. ОТК

    бюро КСУП

3. ОМТС

    ФБС

4. ОКС

     ХО

     Участок  хоз. двора

     Инструментальный цех

     Ремонтно-механический  цех

5. Первый отдел

    ОТБ

Установим внутреннюю структуру  новых отделов и бюро:

 

 

 

 

 

Литература

1. Ямпольская Д.О., Зонис  М.М. /Менеджмент 2-е издание –  СПб.: Издательский дом «Нева», 2004г.

2.  Веснин В.Р. / Менеджмент: учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006г.