Мотивация персонала на предприятии

 

 

 

 

Рис. 3 Показатели профессиональной мотивации  по методике Потемкина

 

(Результаты  исследования представлены в  приложении №4)

 

Как мы уже отметили, самый высокий  показатель Ориентация на деньги т.е. ведущей  ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к  увеличению своего благосостояния.

 

Самый низкий показатель Ориентация на труд. Т.е. для сотрудников, данной выборки труд не приносит больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

 

Так же, прослеживается высокие показатели по шкале - ориентация на власть т.е. мы можем сказать, что для сотрудников, влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.

3.2 Рекомендации  по повышению совершенствования  профессиональной мотивации 

 

Принципы  кадрового менеджмента для повышения  мотивации труда сотрудников:

 

– проводить  регулярные совещания, например, 2 раза в неделю, причем желательно периодически видоизменять либо форму их проведения, либо содержание, чтобы эти мероприятия не превратились в скучную текучку;

 

– поручать подготовку мини-докладов для коллег, участвующих в летучках (это поможет переосмыслить собственный опыт и знания);

 

– поощрять (словом и премией) инициативы сотрудниц  в плане повышения квалификации, например, если пишут статьи в профильные журналы и корпоративные СМИ, участвуют в профессиональных конференциях, круглых столах, форумах; только сначала определите, инициатива сотрудницы какой должности не повредит компании;

 

– направлять на обучение;

 

– проводить  опросы с целью собрать замечания  и рацпредложения;

 

– ввести ротацию (перемещение сотрудниц  с одной должности на равнозначную ей в другом отделе), дежурства (например, по комнате для чаепития) с тем, чтобы хотя бы иногда менять привычный ритм работы.

 

Многие  руководители среднего звена не имеют  возможности влиять на систему оплаты труда своих сотрудников. Максимум, что от них зависит, – это размер квартального или годового бонуса, эффект от которого неоднозначен. Как повлиять на усердие сотрудников при таком положении дел?

 

Практически все руководители в один голос  заявляют: «Лучший способ стимулировать  – это похвалить». И если в случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами – абсолютно необходима. Получается «эффект тепличного цветка»: если начальник не выражает сотруднице своего внимания и одобрения, женщина теряет всякий интерес к работе.

 

Разумеется, речь не идет о флирте, это как раз табу для начальника-мужчины в женском коллективе. Здесь говорится о выражении заботы и внимания: утреннее приветствие с улыбкой, благодарность за работу, комплимент (внешнему виду, цветку на столе, фото детей, календарю на стене, звонкому смеху и т.д.) и, конечно, похвала за хорошо выполненное задание, даже если оно маленькое. Если хвалить не за что, то даже доброжелательное «Как Ваши успехи?» или «Как самочувствие?» зажигают огонек в глазах женщины. Как признались опытные директора, после значимой похвалы сотрудницы еще 2-3 дня будут работать стахановскими темпами.

 

Что касается сотрудников, то они хотят  чувствовать себя, в первую очередь, признанными профессионалами. Они  не ждут комплиментов своему характеру, внешнему виду и т.п., им важно, чтобы оценили продукт их труда в стиле: «Блестящий результат!», «Отличная работа!», «Ты настоящий ас!» Мужчины терпеть не могут упреков в адрес своих профессиональных навыков и знаний, а также принижение руководством значимости их работы. Поэтому давайте мужчинам возможность почувствовать себя героями.

 

Если  вы работаете с женским коллективом, не пытайтесь вытеснить из сознания сотрудниц все заботы о доме и  семье и превратить их в ударниц  и карьеристок. Конечно, бесконечные  отгулы, опрашивания и звонки домой вряд ли пойдут на пользу компании. Но следует помнить, что для многих женщин действует принцип «на двух стульях», и какой бы ни была загрузка на работе, они не будут жертвовать своими семейными обязанностями.

 

В то же время женщинам в большей степени, чем мужчинам присуще чувство благодарности: если сотруднице пошли навстречу, она с готовностью это компенсирует, например, задержится в следующий раз допоздна или возьмет работу на дом. Отсюда вывод: относитесь уважительно к семейным обязанностям женщин, но при этом задавайте вполне конкретные рамки поблажек. Спорные вопросы следует закрепить в корпоративных стандартах и правилах и знакомить с ними работниц при первом же разговоре. Это поможет вам избежать проблем в будущем. Есть и другие формы примирения семьи и работы:

 

* введение  в практику «женского дня»: один  дополнительный оплаченный выходной, который женщина использует на  свои «личные дела», чтобы потом  не отпрашиваться. Это актуально  для походов по поликлиникам  и разным инстанциям, которые по субботам и воскресеньям не работают;

 

* организация  в компании корпоративного детского  сада или комнат ребенка с  няней, с тем, чтобы женщины  могли не торопясь доделывать  свою работу по вечерам и  не беспокоиться о своих малышах;

 

* если  компания организует обучение сотрудниц во внерабочее время, желательно предусмотреть гибкий график или дистанционное обучение, закрепив жестко только дни сдачи зачетов;

 

* награждение  за хорошую работу подарком, который  порадует членов семьи работницы;

 

* учет интересов семьи в системе материального стимулирования и соцобеспечения (страховки, путевки и пр.);

 

* возможность  гибкого графика работы при  условии выполнения планов.

 

Кому-то подобные меры могут показаться расточительством, но на деле это дает компании ряд преимуществ. Во-первых, появляется возможность экономить на зарплате: немало женщин готово пожертвовать прибавкой к окладу ради возможности иногда отпрашиваться пораньше. Во-вторых, качество работы сотрудниц возрастает, так как женщины меньше нервничают из-за недоделанных дел и необходимости выпрашивать отгул или больничный. В-третьих, это существенное конкурентное преимущество на рынке труда, поскольку многие работодатели не решаются применять подобные меры, считая их расточительством.

 

И поговорим  о финансовых ожиданиях сотрудников. Сотрудники должны четко представлять, что их ждет в результате выполнения задания. Женщины в отличие от мужчин склонны идеализировать будущее, поэтому обещанные «золотые горы» они увеличат как минимум в полтора раза. Но если обещания не будут выполнены, переживать и возмущаться они будут вдвое сильнее и вдвое дольше. Поэтому никакой двусмысленности и максимум деталей. Если есть хотя бы малейшее сомнение в реальности того или иного блага, лучше даже не упоминать о нем, иначе потом придется десяток раз объяснять в разных формах, почему блага нет.

 

Разрабатывая  систему поощрения, следует помнить, что для женщины синица в руках  предпочтительнее журавля в небе, то есть выплата может быть меньше, но здесь и сейчас, а не большой  процент через год. Не стоит удивляться и требованиям доплат за все и вся – это привычка, выработанная ведением домашнего хозяйства: «курочка по зернышку». В то же время это дает руководителю дополнительную гибкость. Например, если нет возможности повысить оклад, женщину можно уговорить на замену по частям: доплата за проезд, мобильную связь, обеды, страховку и т.д.

 

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

 

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

 

Работникам  необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

 

Обеспечение целостности работы. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

 

Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

 

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать  важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

 

Работник  всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

 

Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

 

Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

 

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность  самостоятельной постановки целей  своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

 

Это реализуется с помощью системы  квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

 

Усиление  обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или  проводимую политику. Обратная связь  бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

 

Постановка  целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.

 

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

 

Многочисленные  исследования показали, что цвета  влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

 

Создание  благоприятных санитарно-гигиенических  условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

 

1) Ликвидировать  ненужные предметы на рабочих местах

 

2) Правильно  располагать и хранить нужные  предметы

 

3) Постоянно  поддерживать чистоту и порядок  на рабочем месте

 

4) Постоянная  готовность рабочего места к  проведению работы

 

5) Усвоить  дисциплину и соблюдать перечисленные  принципы.

 

Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным  правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем  состоянии своего места, так как  в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

 

Гибкий  график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества: