Мотивация и стимулирование персонала

В некоторых организациях при приёме на работу человеку предлагают набор социальных методов, из которых он может выбрать вполне определённое количество, например, из двенадцати - пять; из пятнадцати - семь и т.д. Это позволяет и избежать практики, так называемых, «навязанных социальных методов», когда не считаются с индивидуальными предпочтениями работников. Относительно моральных методов придерживаются правила необходимого разнообразия и кадровые службы делают пометки в личном досье работника, когда и какое средство применялось. Дело в том, что методам морального стимулирования свойственно явление обесценивания или так называемая  моральная инфляция.

При использовании систем стимулирования персонала руководители придерживаются определенных принципов, которые выражают определенную политику в области стимулирования.

Принцип второй: методы социального и морального стимулирования не должны выполнять роль компенсаторов низкого уровня оплаты труда, доплат, надбавок и т.д. В противном случае система становится разбалансированной и, следовательно, теряет свою конкурентоспособность.

В этом принципе заключено две практически важные проблемы.

Во-первых, хочет того или нет руководство конкретной организации, но все другие организации, расположенные на данной территории, находятся в конкурентных отношениях по своим системам стимулирования. Работник, получая тем или иным образом информацию о структуре этих систем, старается перейти в ту организацию, которая по его индивидуальной мотивации имеет более приемлемый набор стимулов. То есть, «перелив человеческого капитала» во многом обусловлен тем, что рыба ищет, где глубже, а человек - где лучше.

Во-вторых, работодатель, понимающий системы стимулирования как одну из форм межорганизационной конкуренции, старается каким-то образом получать информацию об их состояниях в других организациях, находящихся на данной территории. Это даёт ему возможность вносить требуемые изменения в «свою» систему стимулирования, чтобы избежать больших разрывов по группам стимулов и, следовательно, поддерживать сбалансированность между ними.

Обнаружение и ликвидация разрывов в данной системе стимулирования и между конкурирующими системами стимулирования специалисты иногда называют бэнч-методом или бэнчмаркингом.

Принцип третий: поддержание сбалансированности в системе стимулирования обеспечивается за счёт периодического получения оценочной информации от работников как её потребителей. На основе этих оценок в систему вносятся изменения, позволяющие поддерживать необходимую сбалансированность.

В некоторых организациях периодически (например, один раз в год), с помощью тех или иных средств (обычно анкетных опросов), выявляют восприятие персоналом – по подразделениям и категориям, - используемой системы стимулирования.

 

VIII. ИННОВАЦИИ В ОБЛАСТИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

 

Учитывая ограниченные финансовые возможности социальных учреждений, их руководители тем не менее стараются привнести в стимулирование инновационное начало.

Особенно это относится к группе моральных методов. В данном отношении прослеживаются следующие инновационные направления.

Первое направление - создание и использование неформальных форм общения между работниками, позволяющих осуществлять обмен опытом решения текущих проблем с клиентами и между самими работниками. Данное направление можно назвать коммуникативным поощрением, которое реализуется в форме клубов и кружков.

Второе направление - использование персоналом социального учреждения лечебно- физкультурных и оздоровительных помещений. Данное направление можно назвать фэсилити-поощрением, то есть пользование теми видами услуг, которые обычно предоставляются клиентам.

Третье направление, реализуемое совместно с территориальной профсоюзной организацией, заключается в поощрении работников зарубежными поездками для знакомства c передовым опытом социальной работы. Данное направление можно назвать познавательно – профессиональным поощрением.

Важным фактором является создание благоприятного социально-психологического климата в жизнедеятельности трудового коллектива. Он является одной из существенных составляющих в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь - морального.

Вместе с тем, этот климат оказывает влияние на его работоспособность, производительность труда, стремление к полезной деятельности, творчество, работе, сотрудничество и сплоченность.

Разнообразной практикой - как отечественной, так и зарубежной - доказано, что благоприятный психологический климат является так называемым «мягким стимулом» и препятствует текучести персонала по причинам межличностных отношений между работниками. С другой стороны, неблагоприятный психологический климат проявляет себя как существенный антистимул, «выталкивающий» работника из данного коллектива и увеличивающий текучесть персонала в целом.

Не секрет, что подавляющее большинство социальных работников - это женщины. Они прекрасные работники, но и у них есть свои проблемы. Часто - это повышенная эмоциональность и ранимость. Учитывая специфику нашей работы, это приводит к быстрой утомляемости, раздражительности, нервозности, отчаянию. Дома у каждой из них имеются свои проблемы, которые не дают расслабиться и успокоиться, а усугубляют нервозное состояние. Это может привести к срывам на работе, к конфликту с клиентом, к бурному «выяснению отношений».

Проблемы и конфликты с клиентами разрешаются в рабочем порядке на собраниях отделения и учебах. Чтобы решение личных проблем не мешало рабочему процессу, в одном из учреждений социальной защиты населения г.Москвы было принято решение о создании кружка по интересам. Это способствует уменьшению эмоционального напряжения, дает возможность отвлечься от работы и проблем.

Социальные работники, на удивление, с энтузиазмом приняли эту идею. Мнений о направлении работы кружка было много. Интересы у социальных работников оказались очень разносторонними и в рамки тематического кружка не укладывались. После длительного обсуждения было принято решение об открытии женского клуба «Я самая...» (красивая, умная, хозяйственная, талантливая, спортивная...), что позволило в рамках его работы учитывать интересы всех сотрудников.

Девиз клуба - «Не падать вниз, быть всегда в полете... Заседания клуба проводятся в нерабочее время один раз в месяц. Сотрудники предложили разнообразную программу заседаний, в которую входят:

- изготовление домашних оберегов,

- лакомство с «семейными реликвиями»,

- рецепты национальной кухни,

- рецепты сохранения фигуры и здоровья,

- секреты красоты,

- как быстро провести уборку квартиры и не устать,

- а я умею...,

-наши питомцы и много других тем.

Также большое внимание уделяется «неформальному взаимному консультированию». У многих сотрудников есть проблемы в семье, в воспитании детей, другие бытовые проблемы, с которыми в наше время некуда пойти. Иногда нужно просто увидеть проблему, признать ее наличие и искать пути ее решения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и  методов эффективного воздействия  на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав  небольшую  часть менеджмента  – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую  часть мотивации персонала и  рассмотрев на примере ГБУ СРЦ ВВ и ВС применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Функционирование  систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

Вместе с  тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в  настоящее время, проблема мотивации  остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

И ДРУГИХ ИСТОЧНИКОВ:

 

1. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

2. Материал к.п.н. Дашкиной А.Н.

3. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html

4. http://diplom.ex6.ru/avtor/kurs/kursovaja-upravlenie-motivaciei-personala-na-predprijati.html