Мотивация и стимулирование персонала

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей  определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и  стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

 

4. ТИПЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ

 

«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

«Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

«Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к  таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность  мотивационных мероприятий в  организации:

Похвала эффективнее  порицания и неконструктивной критики.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом  труда и поощрением).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Проявление  постоянного внимания со стороны  руководства к работнику и  членам его семьи.

Нужно предоставлять  работникам возможность чувствовать  себя победителями.

Следует поощрять работников за достижение промежуточных  целей.

Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

Не следует  ущемлять самоуважение работников, давая  им возможность «сохранить лицо».

Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями  наибольшее количество работников.

В организации  всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

 

5. АНТИМОТИВЫ И АНТИСТИМУЛЫ

 

Его устраивает, чем он удовлетворён, так и антимотивы, антистимулы (что его не устраивает, чем он неудовлетворён). Первая часть этого баланса является активом, а вторая - массивом.

Состояние этого баланса на данный момент времени у отдельного работника, группы (по подразделениям) и коллектива в целом является наиболее существенной практической проблемой.

Почему работник положил на стол заявление об увольнении мо собственному желанию? Совершенно очевидно, что в его  идивидуальном мотивационно стимулирующем балансе (ИМСБ) правая часть (пассив) в какой-то мере перевесила левую часть (актив).

Когда он начал искать новое место работы, ему предлагали какие-то условия. Он волей неволей соотносил их со своим ИМСБ и решил уйти в ту структуру, где эти условия больше соответствовали его мотивации. Приступив к работе на новом месте, его мотивы и реальные стимулы устремились навстречу друг другу и (здесь всё предельно индивидуально) он начинает ощущать и понимать, что происходит с его ИМСБ. В принципе, диапазон такой — от ухудшения баланса (ожидал как лучше, а получилось хуже) до улучшения по сравнению с прежним местом работы.

Поэтому наряду с понятиями «мотивы», «мотивация», «стимулы», и «стимулирование» имеются не менее значимые понятия «антимотивы», «антимотивация», «антистимулы» и  «антистимулирование». Внешне ИМСБ  выглядит следующим образом.

«Человек работающий» = М, С/АМ, АС

 

Встречаются ситуации, когда у работника доминирует «античасть» баланса, а он никуда не уходит и не собирается уходить. Здесь играет свою роль «якорь» - что пока держит человека при работе в данной должности или на рабочем месте.

У руководителей в любой структуре имеются представления о так называемых «ценных работниках» и работниках, не представляющих какой-либо ценности. Если заявление об увольнении по собственному желанию положил на стол ценный работник, то руководство обычно пытается «заякорить» его. Ему предлагают более высокую зарплату, расширение социального пакета и т.д. То есть, в данной ситуации стараются изменить существующее соотношение в ИМСБ в пользу левой или «удерживающее – побуждающей» части.

Анализ практики по этой проблематике позволяет сделать три существенных вывода.

Вывод первый: у каждого работника на данный момент времени имеется определённое соотношение между тем, что его устраивает, чем он удовлетворён и тем, что его не устраивает, чем он неудовлетворён. Это соотношение можно измерять количественно, переводя в последующем на язык статистики и мотивационно - стимулирующей динамики.

Вывод второй: измерение индивидуальных мотивационных балансов позволяет переходить к определению групповых (ГМСБ по подразделениям) и коллективных мотивационных балансов (КМСБ). То есть цепочка балансов такова: ИМСБ - ГМСБ - КМСБ. Невозможно идти в обратном направлении, так как любой баланс начинается с отдельного человека как работника.

 Вывод третий: вполне возможно сопоставлять индивидуальные, групповые и коллективные мотивационные балансы с соответствующими оценками системы стимулирования для выявления, так называемого «мотивационно – стимулирующего разрыва» есть того, что по своей мотивации работники хотели бы иметь, но пока не имеют в системе стимулирования.

 

6. КОНЦЕПЦИЯ ДОМИНИРОВАНИЯ

        МАТЕРИАЛЬНЫХ СТИМУЛОВ

 

Изучение практики стимулирования прошлого и настоящего времени, позволяет выразить содержание данной скорее практической, чем теоретической концепции с  помощью следующих постулатов.

Постулат первый: «Предоставьте возможность человеку хорошо зарабатывать, а всё остальное для него не имеет особого значения».

В системе стимулирования основной упор делается на средствах материального стимулирования - зарплата, доплаты, надбавки, премии (бонусы), опционы (в корпоративных структурах). Другие средства - социальный пакет и моральные стимулы, - занимают незначительное место, потому что работник может создать их сам для самого себя за счёт высокого уровня оплаты своего труда.

Сильным доводом в рамках этого постулата является ценность результативного и качественного труда. Именно благодаря ему, работник имеет расчётный счёт в банке, хорошее жильё, семью, пользуется различными благами и т.д. То есть, нечто материальное создаётся, в первую очередь, за счёт материальных стимулов. В социальном пакете работнику что-то дают или предоставляют, а с помощью моральных стимулов 
как-то отмечают.

Постулат второй: «Те руководители, которые не могут организовать высокоэффективный труд, вынуждены придумывать и использовать разные системы материального стимулирования. Но суть этих систем сводится к тому, что как бы работник ни трудился, он всё равно получит мало».

В рамках этого постулата выдающиеся руководители отмечают следующее обстоятельство. Рядовые работники не должны материально страдать от неумелости руководителей, которые стремятся в первую очередь наполнить свой карман. Вся эта примитивная механика экономии на работниках рано или поздно становится понятной каждому из них. И в этих уродливых условиях никому ещё не удавалось обеспечить те 
результаты, которые необходимы, потому что несправедливость в оценке и оплате труда, а также вызванная этим низкая мотивация, становятся мощными преградами.

 Постулат третий: «Не пытайтесь играть с работниками в компенсационный менеджмент, при котором низкий уровень материального стимулирования стараются возместить неким социальным пакетом - и какими-то моральными стимулами. Ничего хорошего из этого не получится, так как при первой возможности ваши работники будут уходить туда, где зарплата у них будет больше».

Существует незримая, но ощущаемая работниками черта, которая разделяет материальные стимулы и социальные с моральными. Сообразно своей мотивации каждый работник «взвешивает» на чаше весов эти стимулы. В зависимости от того, устраивает его или не устраивает это компенсационное соотношение, он принимает решение - остаться работать здесь или уйти в другое место.

 

VII. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ

СОЦИАЛЬНОЙ  СФЕРЫ:

основные группы, их характеристики, признаки

 

Основными группами методов стимулирования в учреждениях социальной сферы являются три:

Первая группа - методы материального стимулирования (зарплата, доплаты, надбавки, премии, материальная помощь). Все методы этой группы имеют стоимостной или денежный признак. Именно они формируют доход работника и являются важной частью семейного бюджета.

Вторая группа - методы социального стимулирования (оплата проезда, повышения квалификации, льготные путевки и другие). Все методы этой группы имеют социальный признак, то есть работодатель берет на себя определенные социальные обязательства и выполняет их. Это позволяет работнику экономить свои денежные средства и пользоваться социальными услугами.

Третья  группа - методы морального стимулирования (устная и письменная благодарность, награждение почетной грамотой, ценным подарком, присвоение почетного звания, фотография на доске почета и другие). Все методы этой группы имеют моральный признак, то есть проявления  производственной морали - усилия, старательность, дисциплинированность работника - отмечают с помощью соответствующих методов.

Следует отметить, что в социальной сфере редко измеряют восприятие работниками тех стимулов, которые они более или менее устойчиво имеют из каждой группы за период работы в занимаемой должности.

Работодатели, использующие сбалансированную систему стимулирования (ССС), придерживаются подхода, когда все группы средств - материальные, социальные (социальный пакет) и моральные, - включают определённое количество, предполагающее положительный "мотивационный отклик".

При конструировании и использовании ССС работодатель де-факто проводит определённую социально-экономическую политику, которая основывается на следующих принципах.

Принцип первый: работник должен не только хорошо зарабатывать, но иметь определённый социальный пакет и моральное признание своего труда. Не одной заработной платой «жив человек». Он хочет, чтобы и каким-то другим образом признавали его потребности и трудовые достижения.