Мотивация и стимулирование персонала управления

связи от принятых решений и действий. Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потребность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого

результата, наступающего достаточно быстро. Им постоянно  нужно получать результат или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Они много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т.е. они не командные игроки.

   - Потребность в соучастии проявляется в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выраженной потребностью стремятся занимать посты, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на их действия (обратная связь), позволять работникам широко взаимодействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы, а также оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.

   - Потребность во властвовании также является приобретенной человеком в результате его социализации. Человек стремится контролировать ресурсы, людей и информацию в своем окружении, оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому – стремление из-

бегать  власти, ответственности. Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности командовать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения поставленных групповых задач. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной ра-

боты  менеджера необходимо иметь потребность  во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позволяют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.

            Содержательные теории трудовой мотивации Ф. Герцберга и в особенности А. Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. К. Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей А. Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG Альдерфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост. Первый уровень – потребности существования – включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно   соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

   - Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности.

   -  Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека: стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью.

   - Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное

отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Общим для обеих теорий является утверждение, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум (совокупность), чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. В соответствии с теорией Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. Т.е. имеет место движение сверху вниз.

             Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними. Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

             Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд эмпирических исследования и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наибольшей степени это относится к теориям Маслоу и Герцберга. Во-вторых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически занимаются анализом процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Исправляют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процессу мотивации.      

  2.2 Системы мотивации и вознаграждения.

 
          Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных  сним  факторах,  определяющих   поведение   людей. Процессуальные   теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как  человекраспределяет  усилия  для  достижения различных  целей   и   как   выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают  существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется  не  только  ими. Согласно этим теориям, поведение личности является  также  функциейего восприятия  и  ожиданий,  связанных  с  данной  ситуацией,  и   возможных последствий выбранного им типа поведения. 
           Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория   ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Стэйси Адамса   и модель Портера-Лоулера. 
         Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию  как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того,   чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их  личных  целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно,  когда они уверены,  что оправдаются  их ожидания в трёх областях: 
            1. Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. 
            2.    Ожидания  в   отношении «результатов-вознаграждений» (Р - В) - эти   ожидания определённого вознаграждения или   поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. 
             3. Ценность полученного поощрения или вознаграждения.         
             Основу модели теории ожидания составляют четыре концепции.  
Теория  ожидания Врума предлагает несколько советов для совершенствования деятельности менеджеров: 
– процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим;  
– подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий;  
– так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого; 
– менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты. 
            Теория ожиданий исходит из того, что люди осуществляют свои действия в  соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия  могут  привести. На основе доступной им информации они делают выбор  одной  из  альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и  какие  усилия  они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата.   То есть,   по  теории Врума, человек ведет себя   в соответствии   с   тем,   что,   по   его   мнению, произойдет в  будущем, если он произведет определенные затраты усилий. 
             В теории справедливости С. Адамса утверждается, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: 
             1. «Что я даю организации?» -  этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку. 
            2. «Какое вознаграждение я получу, но по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса. 
             При проведении этих двух   оценок,   сотрудник выводит определенное   соотношение,    характеризующее  справедливость   руководства по отношению к нему. Если отношения вознаграждений к затратам равны   между собой, то к нему относятся справедливо. 
            К ключевым   моментам   этой   теории,   которые   должен   помнить каждый менеджер, относятся: 
         1. Проблемы с подчинёнными   возникают   тогда,   когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. 
         2. Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо. 
         3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме. 
         4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. 
         Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. 
      Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности  
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий , способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. 
Может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение  на   самом   деле. Эта   оценка   будет   влиять   на   восприятие человеком будущих ситуаций. 
            Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает по этому поводу большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. 
           Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также,   насколько    важно   объединить такие понятия как   усилия, способности,    результаты,   вознаграждения,   удовлетворение   и   восприятие  в рамках единой взаимоувязанной системы. 
         Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что   они  пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что   сама мотивация,   в   качестве   части   организационного   климата,  –  это  довольно сложная  и   относительно  самостоятельная  система  человеческих  отношений.Поэтому  будет  вполне  правомерным  признать   наличие   у   этой   системы определенных функций, то есть тех продуктов  своей  деятельности,  которые  она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему  –  организацию  в целом.

2.3 Управление  мотивационным процессом

            Способность мотивировать сотрудников является самым важным навыком, которым должен обладать предприниматель.  Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий. 
         Мотивирующие воздействия на работника, помимо традиционных средств стимулирования (денежных и моральных), оказывают еще и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие из них: 

         1. Щедрость на похвалу. Каждый хочет, чтобы его хвалили. И это так просто сделать! Кроме того, похвала от генерального директора имеет намного большее значение, ценность и влияние, чем вы можете себе представить. Отмечайте каждое улучшение, которому поспособствовали члены вашей команды. Если вам более комфортно похвалить сотрудника один на один, постарайтесь это сделать и перед всем коллективом.

           2. Отсутствие супервайзеров. Как? А вы попробуйте это сделать! "Убрать" супервайзеров и "наделить" своих сотрудников расширенными правами и возможностями, чтобы они могли работать как одна команда. Предоставление людям возможности работать вместе как одна команда, на равных правах со всеми сотрудниками, часто дает отличные результаты. Коллеги, заинтересованные в успехе дела, будут приходить раньше на работу, задерживаться сверхурочно и уделять максимум своей энергии для решения любой проблемы.

           3. Идеи руководства = идеи сотрудников.

Люди терпеть не могут, когда  им говорят, что делать. Вместо того чтобы говорить сотрудникам, что  вы хотите, чтобы они сделали, обратитесь к ним так, чтобы они почувствовали, что это их идея. "Я бы хотел, чтобы вы сделали?" превращается в "как вы думаете, это хорошая  идея, если мы сделает таким образом??"

            4. Меньше критики и исправлений.

Никто не хочет слышать о том, что он сделал что-то не так. Если вы ищите демотиватор ? это именно он. Попробуйте применить непрямой подход, чтобы помочь людям улучшить свою работу, а также учиться исправлять свои ошибки. Спросите: "Был ли это лучший подход к решению проблемы? Почему бы и нет? Может у вас есть свои соображения по этому поводу?" В ходе вашего разговора будут появляться различные способы решения проблемных ситуаций, и вам вовсе не нужно "тыкать пальцем".

            5. Лидер – в каждом сотруднике!

Выделите сильные стороны ваших  лучших работников и скажите им о  том, что благодаря их успешному  труду, вы хотите, чтобы они стали  примером для других. Тем самым  вы устанавливаете высокую планку и  мотивируете своих сотрудников  работать еще лучше, чтобы оправдать  свою репутацию лидера.

            6. Демонстрация одобрения и небольшие вознаграждения.

Позвольте кому-то во время совещания "похвастаться" выполнением задания. Устраивайте различные соревнования или корпоративные игры и отслеживайте результаты на доске, чтобы каждый мог  видеть. Практикуйте небольшие материальные вознаграждения. В качестве приза  могут выступать бесплатные обеды, различные трофеи, спа-услуги и т.д.

            7. Корпоративы.

Возможность делать что-то всем коллективом  имеет большое значение. Устраивайте  корпоративные пикники. Не ждите, пока наступит очередная дата для празднования; устраивайте праздники в течение  всего года, чтобы напомнить сотрудникам, что вы все вместе.

            8. Делитесь успехами и разочарованием.

Когда дела в компании идут отлично ? празднуйте. Это лучший способ показать всем сотрудникам благодарность за их работу. Приложите все усилия, чтобы люди чувствовали себя хорошо в вашей компании. Но если есть какие-то проблемы в работе ? делитесь ими. Желаете получить высокую производительность? Ваша команда должна быть осведомлена о положении дел в компании. Будьте честны и открыты! 
             Современное производство не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий.

3  Разработка эффективной системы форм и методов управления человеком

             В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

            В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности ? все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.